投资管理部职能跟业务规程.doc

《投资管理部职能及业务规程》修改意见 一、总体意见 《投资管理部职能及业务规程》(以下简称“投资部报告”)总体上反映了项目最终报告(以下简称“最终报告”)对投资管理体系组织结构和管理流程的设计思路，对各项业务规程阐述较为清楚；同时又不仅局限于最终报告，而是依照德隆集团的实际情况进行补充、完善、创新，形成了较为完整的制度框架。 但是，在整体上，投资部报告存在以下不足之处： 投资部报告仅是对部门职能及业务规程的概要性阐述，在具体工作的规范化和制度化上有待进一步的细化和明确，以增加可操作性；与部门职责制度相比，尚有一定差距。建议结构见《部门职责制度框架形式建议》 投资部报告中一些措辞需进一步明确，部分术语应有清晰的界定，以免导致理解上的歧义。具体修改见修改后报告和《修改底稿》 投资部报告与最终报告存在一定的分歧，有待进一步商榷。以下具体说明。 二、职能定位 1、部门使命 投资部报告中应首先界定投资管理部的使命和职责，以统一思想、指导工作。依照最终报告的设计思路，我们建议将投资管理部使命定义如下： 通过策划、管理、运作集团重大投资活动，培育新产业SBU，创造利润，实现股东价值的最大化增长。 2、投资性质 投资部报告中并未直接阐述投资部开展投资活动的性质。借鉴投资部报告思路，我们认为可以总结为三类： 分类 定义 功能 试验型投资业务 通过项目研究获取新产业资产 试验项目能否转化为SBU 内部投资银行业务 集团内资产的整合 集团资产组合管理 资本运作业务 集团内、外部资产（先购入）的出售 通过资本运作最大化获取利润 其中试验型项目投资业务由投资部报告中项目研究功能承担。 这种分类方法与最终报告中定义有所不同，但基本涵盖了最终报告中的定义。 最终报告定义 归属 SBU重大并购 购入 从集团内部购入 内部投资银行业务 从集团外部购入 试验型投资业务+内部投资银行业务 剥离 向集团内部剥离 内部投资银行业务 向集团外部剥离 资本运作业务 无对应归属SBU股权变动 无对应归属 试验型投资 试验型投资业务 财务型投资 资本运作业务 其中以下问题有待解决： SBU股权变动业务由哪一部门负责操作？我们认为这一投资不会很频繁，而且工作量不大，建议由内部投资银行业务承担。 SBU从集团外部并购资产(“产业运作”目的)，由两部分投资组成，有可能降低效率，是否可以指定某一职能负责？我们建议由项目研究功能承担。 能否明确试验型投资业务、内部投资银行业务和资本运作业务这三种投资业务在部门工作量中的比例？ 2、职能分工 投资管理部与战略控制部的职能分工是项目设计的关键部分。投资部报告中对两者的职能分工如下： 业务 投资管理部职能 战略控制部职能 问题 建议 项目研究 概要研究、模拟投资、投资项目 内部投资银行业务 方案设计、谈判、执行 哪一部门提议？与SBU相关应考虑战略规划 投资部与战略部都有提议权；共同评估后交战略/投资委员会决策 资本运作 SBU10%以下资产出售 监控SBU实施 如何发挥投资部核心能力？10亿资产的10%达1亿，过大 一千万下资产(实体企业)由SBU自主决定处理。而对于SBU经营上出售设备、存货等，由SBU自主决定 SBU10%以上资产 评估、方案设计、包装 提议、评估 非SBU资产 全过程 资产管理 正常经营项目 负责 非正常经营项目 负责 评估 没有必要，通过战略及年度计划参与即可 删除 实验性项目 负责 评估 没有必要，通过战略及年度计划参与即可 删除 我们初步赞同投资部报告中投资部与战略部的部门分工，但应参照最终报告对两者职能近一步加以明确，并由两个部门认可。 (2)投资部在取得财务部支持时，应明确具体支持内容。其中一个关键问题：投资活动所需的资金由谁负责筹集、安排？我们建议在涉及到集团总部层面的资金流动时，由财务部、投资部共同制定融资方案，然后由财务部具体操作；而对于SBU并购，由SBU财务部与投资管理部共同制定融资方案，然后由SBU财务部运作，总部财务部只起监督作用。而在投资管理部资产管理中，总部财务部协助投资部收集财务报表并且进行财务方面的分析，然后递交投资部。 三、机构设置 1、投资部报告中的主要部门机构设置与最终报告是两个不同的角度；前者按投资性质分类(“项目研究”相当于“试验型投资”，因此我们建议将“项目研究”改为“试验投资业务”)，后者按投资流程分类。投资部报告的职能设置是最终报告职能设置的分化组合(“专家管理”功能相同) 投资部报告分类—投资流程 项目研究 内部投资银行 资本运作 资产管理 最终报告分类—投资性质 项目研究管理 ü ü ü 投/撤资管理 ü ü ü 资产管理 ü 两种分类的优缺点如下： 优点 缺点 投资部报告分类 投资性质界定清楚，利于工作开展 有利于考核 有利于未来部门派生 职能重复，不利于加强