外派员工薪酬管理办法.doc

PAGE1 / NUMPAGES6 外派员工薪酬管理办法 一、企业外派员工的动机 企业跨区域经营外派总部员工前往驻外组织任职，是企业加强母公司组织管控能力和整体战略协同的重要手段。外派人员特别是在母-子公司担任高层职位的外派人员通过自然的文化带入和战略承袭，形成了母公司对于分子公司的监督管理。这是企业外派高级管理人员在战略上的重要动机。 在技术层面，母公司通过外派人员的方式解决在当地市场难以获取的技术人才资源，特别是在分子公司所在区域处于市场的欠发达地区，技术资源相对短缺。。同时，企业的外派人员还是公司进行技术转移和技术培训训的重要承载者，为提升当地公司的技术实力和培训当地员员工的新技术新方法提供有效的途径。 此外，企业为更好好的培养储备高级经营人才和专业人才，为员工的职业发展展提供更好的晋升通道，也是企业采用外派员工方式进行人人力资源配置的重要考虑。 二、外派员工薪酬管理的原则则 对外派员工薪酬管理的公平性是企业外派人员管理的关关键性问题。这种公平性包括外派员工与母公司同事之间的的公平，外派员工与当地同事之间的公平，外派到不同区域域的外派员工之间公平，以及外派员工与其他关联公司外派派员工之间的公平。那么解决这个外派人员薪酬管理的原则则即逻辑基础是什么呢？ 笔者通过在咨询实践中处理这个个问题的经验认为，为达到企业外派员工的目标，对外派人人员的薪酬在拥有在母公司相同的消费能力的同时具有一定定的激励性。但外派员工的薪酬水平也不能过高，这样会带带来母公司和分子公司内部诸多的不公平感，也会使外派员员工在接受新的外派任务时产生讨价还价的心念。 外派人人员的薪酬管理办法，也是外派员工薪酬管理的基本原则：： ·首先要保证外派员工薪酬与组织目标的一致性和企业业内部的公平性； ·其次，在制度设计上要有利于企业外外派人员的统一调配和合理流动； ·还要具有足够的灵活活性，适应不同外派区域的差异。 · 伴随企业发展阶段段和商业环境的不断变化，外派人员的薪酬管理模式也因情情境不同而不断出新。目前，对于外派人员的薪酬管理主要要是以下几种模式： ·谈判法 这种定价方式经常使用于于新近开始区域业务扩张的企业，由于他们使用的外派人员员较少，因此大多会采用谈判的方式与外派员工进行单独谈谈判交涉，操作相对简单易行。但薪酬谈判通常会耗时较多多，随着外派人员的增多，操作的难度会明显加大。 ·当当地定价法 是指向处于类似职位的外派人员支付与当地员员工相同数量的薪酬。这种以当地劳动力薪酬水平作为付薪薪基准的定价方式，有利于保证员工在企业内部的公平认同同感，保证企业员工的稳定性。同时可以节约企业的成本。。这一方法存在的问题是，对于同一外派人员在不同分子公公司工作，薪酬水平会出现较大波动，不利于企业对外派人人员的自由调配。另外，当地化的薪酬模式在具体的企业管管理实践中，需要注意向外派员工提供相应的异地生活额外外补贴以及对其知识和经验为公司创造价值认可的补贴。 ·平衡定价法 这是企业外派中高层管理人员时经常采用的的薪酬管理模式。平衡定价法通过给外派人员支付一定数量量的薪酬，确保外派人员在分子公司享受到与母公司相同或或相近的生活水平，并使其薪酬结构与母公司同事始终具有有一定的可比性。这种薪酬模式利于企业用相对低的成本对对员工进行有效激励，保持外派员工与本部员工之间的平衡衡。也便于外派员工在企业内部的流动和重新返回。但这种种模式增加了企业的管理难度，会形成一种外派人员的既得得享受资格。而且会侵蚀外派人员的部分经济收入。 ·一一次性支付法 对于执行短期外派任务的外派人员可使用此此种薪酬模式。通过一次性支付，外派员工可以随性所欲进进行自由支配，不会对其既有的薪酬造成任何影响，不会侵侵蚀外派员工的经济收入，有利于形成公司和外派员工的高高度信任。企业的支付成本相对较高，不能适用于所有外派派员工，只能适用于短期任务的外派员工。 ·自助餐法 顾名思义，就是企业向员工提供各种不同的薪酬组合来供供员工选择，即在薪酬总量一定的情况下，外派员工可以选选择自己认为最理想的薪酬构成及相应的薪酬水平。这种薪薪酬管理模式比其他模式带来的成本有效性更高，更适用于于总体薪酬水平很高的外派人员，很难适应那些需求各异的的传统外派员工。 四、外派人员的薪酬构成 总体来说，，外派人员的薪酬由基本薪酬、奖金、津补贴和福利四部分分构成。 ·1.基本薪酬。外派人员的基本薪酬是薪酬构构成中的固定部分，是外派人员薪酬收入的基础性保障。对对基本薪酬的等级确定可以通过与其在本部相似位置的岗位位价值等级确定，可按本部员工的薪酬水平的调整幅度和频频次进行日常调整。一般外派人员的基本薪酬收入与业绩好好坏没有直接联系。 ·2.绩效奖金。绩效奖金作为外派派人员的短期激励性薪酬，是以分子公司的经营业绩和外派派人员的个人绩效考核结果为依据确定发放