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员工的关系管理不是做表面功夫 　　最近，部门要招聘一名人力资源助理，主要负责招聘，兼顾协助培训、员工关系、企业文化的部分工作。在筛选的众多有员工关系管理工作经验的HR人员简历中，对工作经验的描述大多为：处理劳资关系、办理^职离职手续、保存员工档案、提供相关报表等。这个现象让我感触颇多。如果员工关系管理工作只是处理员工手续、档案、报表等日常事务，充其量只能称做人事工作，员工关系管理工作是要关注员工成长、提高员工满意度，建立和推进员工与公司、员工与管理者、员工与员工之间的和谐关系，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。而做好这工作并不容易，也有很多挑战。 　　 　　员工与主管沟通的桥梁 　　 　　员工A，研发工程师，毕业两年，性格比较内向，有过短暂的国企工作经验。入职半个月后，我与他进行公司例行的新员工入职后面谈，了解他入职以来对个人工作、公司及领导和同事的一些感受。经过交谈，他提到对自己下一步工作方向不是很清晰，方向感也不强，导致自己工作的主动性不够。这确实是新员工普遍会遇到的问题。进入新的公司，面临新的企业文化和工作方式，新员工常常会感到迷惘。但是我们的新员工入职后，公司都安排“辅导员”为其提供相关帮助和指导。为什么会觉得“方向感不强”呢?经过深入沟通，我发现问题主要可能是出在员工A自己身上。据了解，员工A的“辅导员”为他制定了辅导计划，但员工A基于自身以往的工作经验，对辅导计划有一些自己的看法。作为新人，他不知道应不应该，或者应该以什么样的方式去表达自己的想法。于是，他对辅导员制定的计划产生了怀疑，不愿全力去执行，从而造成了“方向感”的缺失。原来问题出在这里!了解之后，我笑着对他说：“你不知道如何去表达可能是出于自己的担心。因为你不知道公司或者说公司的文化是否接受一名新员工去表达甚至是挑战上级的意见，是吗?”他点点头。找到了原因就成功了一半，接下来我通过介绍一些实例，让他进一步了解公司开放、宽容的文化特点，并就辅导计划与他沟通了我的建议。告诉他辅导计划是需要辅导员与被辅导者互相确认和调整的，并不是辅导员制定后不能更改。但是你没有表达出自己有不同意见，辅导员以为你认同所制定的辅导计划。如果你能够与辅导员敞开心扉，谈出自己的想法和意见，达成一致后所制定的辅导计划更有效帮助自己了解和融入公司，也将对自己的工作产生巨大的正面影响。看他内心隐隐的胆怯，鼓励他挑战一下，把这次沟通当成锻炼自己沟通能力的绝佳机会。同时还跟他说：“其实我可以代替你去跟你的辅导员沟通，但如果这样，也许你的辅导员会不太高兴，也许他会认为你在背地里说他的‘坏话’。如果你自己坦诚地跟他沟通，反而会让他看到你的主动和坦诚，对你们以后的辅导和合作是相当有好处的。” 　　经过我的开导，他决定去找辅导员聊一聊。面谈结束后，他还不忘感谢我，说我想得周到，为他考虑。后来，经过了解，他与辅导员达成了共识，对辅导计划进行了修改，制定了更切合他实际的辅导计划。现在，他早已转正，成为一名合格的研发工程师了。 　　HR可以通过员工关系管理工作。在员工与直线经理之间架起另一座沟通的桥梁。好的员工关系管理人员，应该主动去了解员工不愿意、不方便跟直线经理沟通的问题。帮助他们扫清沟通中的障碍。平时多关注员工，通过沟通了解员工在干些什么。了解他们在工作中存在的问题。把员工关系这个看似“虚”的工作做“扎实”。员工平时的小困难、小误解、小矛盾不利用某些机制去解决，就有可能会积少成多。所以。从这个角度来说，员工关系管理工作就是要通过“润物细无声”潜移默化的方式去防患于未然。 　　 　　帮助企业留住优秀员工 　　 　　员工B，公司的老员工，领导心目中的“优秀员工”，工作踏实、进取，是公司从基层员工中培养起来的技术骨干。这样一位对公司有感情，领导又器重的员工不能让她轻易流失。听说她要离职，直接上级、部门领导甚至跨部门领导都与她进行了谈话挽留她，但她还是决定要离开。 　　她在力理离职手续之前，我作为公司人力资源部主管与她进行面谈。她很坦诚，把因为失恋而导致最近一段时间无心工作，工作效率和质量都受到影响的事情坦白地告诉了我。我表示非常理解，并与她就感情问题交换了看法。我发现她是个比较感性的女孩，而且从与她的交流中感觉到她对公司的愧疚和不舍。我抓住时机、话锋一转，一改之前对她的认同和理解，说她辞职的想法不太理智，冲动的成份比较多。她还是很坦诚地承认，但也认为自己没办法认真地投入工作。于是，我建议她休息一段时间，等心情平复了再回来上班。即使是这样，也不是解决问题最根本的办法。我对她说：“我相信以你拥有的素质和能力，即使离职后也能找到一份不错的工作，而且也能干得很好。但也许还会遇到挫折，到时候你怎么办?”我又拿出公司人力资源总监发明并倡导的工作四维度模型与她分享。一份好的工作，至少