外贸企业文化变革主要方向的探讨.docVIP

外贸企业文化变革主要方向的探讨 　　 　　国有外贸企业发展历程回顾 　　 　　上个世纪80年代到90年代初期，是国有外贸企业的黄金时代。这一时期，在国家外贸经营权的保护之下，国有外贸企业独占众多国内企业开拓海外市场所不可逾越的一道重要中间环节，因此当时外贸企业的从业人员有着很高的优越感，不仅体现在福利待遇里，更体现在社会地位上。 　　随着国家外贸经营权的逐步开放，国有外贸企业的这种风光不再。尤其是中国加入世贸组织之后，国家对外贸领域的改革不断扩大和深化，出口经营主体真正进入了多元化时代，外资企业获得了和国内企业一样的外贸经营权，国有商贸企业彻底失去了依靠买断、配额、许可证、代理权和垄断制等非市场经济竞争手段的优势。 　　从坐等生意上门到加入全球化竞争，国有外贸公司经历了痛苦的蜕变，纷纷进行转型，寻找新的经济增长点，拓宽自己的生存和发展空间。在转型中，大多国有企业依托多年对外贸易所形成的市场网络和营销能力，以原有业务为基础，沿价值链进行延伸，无论是向上游延伸控制资源(如五矿)、整合生产环节(如中粮)，还是进行价值链的整合提供一站式全套解决方案(如中国机械装备集团)，都是充分利用企业原有自身优势，力图掌握价值链中的核心增值环节，使企业获得在产业价值链中不可替代的地位。 　　业务转型是众多国有外贸企业的必经之路，这点毋庸置疑。然而，在业务转型的过程中，如果管理者注重发挥文化的力量，同时推进文化的变革，突破原有企业在“坐商”时期所形成的一些根深蒂固的观念对企业转型造成的阻力，就能为企业成功转型奠定更为扎实的基础。因此，文化变革势在必行。 　　 　　文化变革的三个重点 　　 　　重点一：由卖产品向卖服务转变――服务意识的全员提升。 　　国有外贸企业最初的定位是国内生产企业和国外客户两者之间的中间商，通常只有销售环节，最根本的任务就是利用营销网络，组织生产，最终将产品送到需要的国外客户手中。 　　然而随着外贸经营权的放开，更多的买方和卖方直接联系，使外贸公司在整个价值链上处于一个尴尬的境地，被价值链的上游和下游屏蔽掉了，因此，外贸公司只有为客户提供更多的增值服务，才能够确保在价值链上的地位，从而找到自己的生存和发展空间。 　　对于国有外贸企业而言，要将综合服务能力最终发展成为自己的核心竞争能力，服务意识的全员提升就显得尤为重要。综合服务能力是货源渠道和营销网络、产品的组织开发能力、企业管理效率等全方位提升的最终表现，因此服务也就不仅仅是一线业务人员的事情，而是全体员工的事隋。 　　 　　重点二：由对市场的被动适应向主动调整转变――树立长远，可持续的发展理念。 　　一位外贸行业的资深人士曾评价许多国有外贸企业的业务是“游牧打猎模式”，就是打一单是一单，国外客户有什么需要，我就满足他什么需要，第二年就全部清零，又重新开始寻找新的“猎物”。许多外贸企业的发展都是这样一种被动适应市场的状态，这也使得这些企业的业务处于发散的状态，什么都做，又什么都不强。比如一家外贸企业在发展的过程中卖过汽车零部件、服装、栏杆、帐篷、鱼竿等等，虽然都做了很多年，但都没能向纵深发展，始终停留在“倒买倒卖”的初级阶段，不具备可持续发展的能力。 　　要改变这种被动的状态，重新找回成长的主动权，必须面对市场的变化主动调整，树立长远、可持续的发展理念，由“游牧”向“农耕”发展，对自身所具备的资源、可以整合的资源进行重新审视，制定切实可行的发展战略，并通过组织结构、制度的相应调整支撑战略的执行。这不仅是对中高层管理者经营思想的要求，也是对一线业务人员的要求。时刻处于市场之中的业务人员，对市场的动向感受更加直接，培养自身的可持续发展意识，立足于现有业务，对市场进行纵向深入分析，对业务的发展往往会有更直接的判断和贡献。 　　 　　重点三：由单兵作战向协同运作转变――树立共创价值、共同成长的经营理念。 　　人才流失是困扰很多国有外贸企业的一个重大难题，因为一个人才尤其是业务骨干的流失，往往随之而流失的是企业的客户资源，是订单的流失。这也从一个侧面反映出很多外贸企业的业务往往是靠业务人员的单打独斗来开展的，而单纯的业绩提成式的奖金分配方式虽然使业务人员市场开拓积极性得以增加，但也滋生了个人英雄主义，造成了沟通壁垒。 　　一方面，企业可以通过各种控制方式使客户信息能够留在企业，另一方面，随着贸易公司的业务转型，现在已经不是业务人员单枪匹马闯天涯的时代了。为客户提供更多的增值服务，不是依靠一个业务人员的能力能够完成的，更多的是企业作为一个整体进行协同运作，甚至是一个价值链的若干环节上多个企业的协同运作才能够完成。很多业务人员，尤其是业务骨干，习惯了以往的单兵作战式的运作方式，缺乏集体观念，给企业的协同运作造成了障碍。因此，企业必须树立共创价值、