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广电行业集团资金管理的模式探析 　　摘要：广电行业日益发展，资金周转量也逐年递增。资金管理成为管理中的重要组成部分。如何采取行之有效的资金管理模式，是当前财务工作的重点。本文就相关管理模式在广电行业集团公司中的运用进行了探析。 　　关键词：广电行业 资金管理 集中模式 　　一、集团资金管理的基本目标 　　集团资金管理的基本目标是按照行业发展需要，有效合法合理地统筹资金，按经营所得，适当调配，保持资金和负债有一个合理的结构，降低行业的资金成本。 　　二、集团资金集中的管理角度 　　集团对资金，可以按以下三个角度来管理 　　（一）实现对资金的集中监控 　　主要目标是通过资金集中监控系统（该功能可以通过用友公司等财务相关软件实现），掌握各单位资金的实时动态情况，对于重大资金（金额超过100万元）、未按程序办理的资金调动，进行特别监督，并实时告示或叫停。现阶段广电行业主要还是以事业单位为主，国有全资及控股企业为辅，资金管理必须符合国有资产的管理要求，特别对于“三重一大”范围内的资金，更是关注的重点。 　　（二）资金的结算管理 　　主要目标是跟踪预算的执行情况，把下属流动资金归集到集团，减少实际资金流动，提高资金周转率。在这个阶段里，各单位通过集团公司强势的集权管理，建立统一的银行结算平台，通过银行机构的网银系统，实现资金的集中收取，再根据各下属经营公司的年度预算或滚动预算，定期下拨，或者采取内部划拨转账，打通业务预算、资金预算、资金结算及资金监控等各个环节，形成管理闭环。 　　（三）加强投融资管理 　　主要目标是实现广电系统各单位的投资、融资及资金成本良性循环管理的模式。根据各单位资金需求及盈余的不同，通过融资成本分析、利率评定、投资组合分解、融资方式及对象的选取，各种行业风险考评等方法，解决和降低财务风险。 　　三、资金管理模式的选择 　　资金管理模式主要有以下几种模式： 　　（一）总部财务统收模式 　　这种模式下，要求广电行业内各单位的一切资金收入及支出都集中在总部的财务部门，由财务部门分别开设不同的账号用于核算，甚至可以统一用相同的账号，所有资金收支审批权高度集中。这种模式，有利于资金的全面控制，提高资金周转率，降低资本成本，但也因为过于集权，影响各单位的灵活性，也不符合公司法的经营独立性，不符合广电行业充满活力和创新的行业特点。 　　（二）总部备用金拨付模式 　　备用金拨付模式是由集团财务定期拨付一定数额的现金到各单位，各单位在开支后，将有关凭证到集团报销。这种模式，较第一种松散，在预算管理水平较高的行业内，可以起到较好的资金管理效果。但局限于各单位经营地址相对集中，交通良好。其操作过程与表现形式如下所示： 不改变现有银行账号开设，保持现有模式；集团需要加强收支计划管理，建立资金管理制度；成员单位选择一个备用金账户（可以进行收付动作），最好和集团公司是同一个银行；与银行签订协议，允许集团公司对各单位账户进行管理和查询。 　　（三）结算中心或内部银行模式 　　集团结算中心是由集团设立资金管理机构，负责办理各单位现金收付和往来结算业务。内部银行是参照银行的基本职能和管理方式，在内部机构内设立，主要是为了实现日常资金结算和调拨、运筹等功能。这种模式，集团财务基本只对资金进行严格管控，对业务及审批流程不会过多干预。但对于大额资金，特别是在单位账户资金不足、但仍有流动资金需求时，结算中心或内部银行就发挥了很大的资金运筹作用。这种模式，比较符合广电行业大额资金进出的情况，也能起到一定的监控作用。 　　（四）财务公司模式 　　财务公司模式是指在集团内部，设立单独核算、独立法人的金融机构。其经营范围除了经营结算、贷款等传统银行业务外，还可开展外汇、包销债券、财务及投资咨询等相关业务。当行业资金总量达到一定规模，财务公司能取得规避资本风险、减少外部金融干扰等优势。 　　（五）收支两条线模式 　　参照财政部对资金的管理模式，在广电行业，可以规定下属单位全部收入上缴集团统一账户，由集团统一调拨；所有支出由集团根据预算下拨，差额部分由集团留存，集中使用。这种模式，集团应在上年末或年初，制订符合实际、切实可行的预算，由集团统筹，各单位按预算执行收入和支出。如果各单位有超预算的情况，将按管理流程进行申报审核后，才能增加资金使用。 　　四、选择资金管理模式应考虑的因素 　　资金管理模式是否能满足本行业的要求，管理部门可以从以下几个方面考虑。 　　（一）资金管理模式符合集团的发展战略 　　集团战略布置，决定了资金的需求及分配，好的资金管理模式，应该紧紧围绕战略，层层分解。集团可以根据需要，分类选择不同的模式，几种模式并存。当广电行业发展成资本总量超过50亿，甚至上百亿时，集团的集权能力越来越强，可以选