异地的项目工程管理的方法的探讨.docVIP

异地的项目工程管理的方法的探讨 　　【摘要】：随着改革开放的不断深入，很多建筑企业异地项目很多，这使得传统的项目工程管理不能完全适应异地项目工程管理，本文以下内容将对异地项目工程管理方法进行简要的探讨，以供大家参考学习之用。 　　【关键词】：改革开放；建筑企业；异地项目；工程管理 　　1、前言 　　随着改革开放的不断深入，我国的建筑企业的规模不断扩大，区域的竞争越来越激励，跨区域项目成为众多建筑企业的选择和主要的盈利方向。由此产生了跨区项目工程管理问题，异地项目工程管理的成功与否是建筑企业跨区域扩张是否成功的关键环节，也是体现建筑企业执行力的重要方面。异地项目管理由于区域的职能部门规则不一样，管理半径变化，地方性施工环境不一样，使异地项目工程管理难度加大，因而每个公司必须设置符合自己公司利益目标的工程管理模式、管理架构、管理流程等，以此达到控制成本、工期和质量的目标，并对相关合同与信息进行合理的管理，使内外协调，工作和谐一致。本文以下内容将对异地项目工程管理方法进行简要的探讨，以供大家参考学习之用。 　　2、选择适合本施工项目的异地项目工程管理模式 　　不同建筑企业对异地项目的管理模式并不相同，有的选择职能管理型集权模式，有的选择项目管理型分权模式。每一种模式的背后，都体现出公司战略的影响，有的公司之所以选择职能管理型集权模式，与其相对简单的客户定位、开发品种单一的专业化战略相关。而有的公司之所以选择放权管理模式是因为其战略的关键是速度致胜，因此必须由项目公司根据一线情况进行快速决策，若将信息反馈到总部或分公司，由总部决策，则项目施工的速度大大减缓，这是有的公司战略所不能接受的。因此项目管理需要解决三个问题：绩效管理、决策权的授予和薪酬激励。不论什么样的授权管理方式，无论授权大小，要想实现项目经理的积极性与公司的利益一致，都应对这三个方面进行协调一致的设计，同时对项目进行过程监控，实施必要的审计，确保项目的内控体系运行有效，其次应对授权大小进行分级分类动态管理，再次应对项目经理进行合理的考核与激励。对于我国建筑企业来说，根据多年的经验，认为应该采取管理型分权模式，但需要注意以下几个方面的问题：第一，对于项目经理，若没有相应的约束与激励，项目管理处于较低的水平上，则授予项目经理权力变成了公司与项目经理之间的博弈，其结果就是项目经理权力小，决策速度慢，效率低，项目经理积极性低；项目经理权力大，则可能失控，公司利益受损。要想改变这种高成本振荡格局，须制定相应的约束与激励机制，提高项目管理水平，使授权的大小成为公司与项目经理双赢的衡量标志。第二，所有项目管理的源头是战略预算的制订，根据异地施工项目的策略、工作进度计划、项目规划，建立项目成本管理、资金管理体系和预算管理体系，是公司对项目管理的基准。由于宏观调控的影响，各企业制订的项目预算周期越来越短，且利用信息化提高预算的动态性，通过加强预算管理节约资金使用。第三，放权式项目管理的业绩目标更关注最终的财务结果，虽然也强调过程的关注，在目标确定后，授予项目经理更多的权力相机抉择，允许项目经理根据情况灵活机动，并给予充分的信任。第四，由于固化流程不一定效率就最高，唯有根据项目实际情况做出的恰当的判断才是最优化选择，因此流程的固化方面较弱。第五，分权的业绩考核更关注财务目标的实现，考核成本较低，对激情与领导力要求较高，而且由于过程控制相对较弱，对统一的公司文化与决策的坚决执行就成为公司必然的狂热追求，使得公司则可能出现坐飞机上升的现象。第六，分权模式侧重于目标和结果管理，在目标已明确的情况下，授予项目经理更多的权力，允许项目经理为达到目标相机抉择，模式更加激进，发展速度会较快，但更容易出现风险，因此除了常见的流程规范外，战略与文化的约束作用更加明显。第七，异地项目管理除了需要解决管控模式的选择，确定授权大小的原则外，还需要解决如何授权的问题。目前很多公司在授权时不考虑项目大小，项目管理水平，不考虑项目经理的素质和能力，也没有相应的考核激励，对所有项目、所有决策内容均按同一水平授权，如所有项目财务支配权都按照统一的支出限额授权。这种授权方式可能造成该授的权没有赋予项目经理，不该授的权反而赋予项目经理了。 　　3、异地项目工程管理应加强异地项目信息化建设 　　3.1、异地项目信息化建设中存在的问题 　　改革开放以来，随着经济的不断发展和科技的不断进步，我国建筑企业的工程项目管理信息化建设已经进入大规模实施阶段，但是从整体上来看，由于业务管理和生产方式的落后、支撑技术不配套、应用基础薄弱，建筑企业信息系统存在不少问题，成为阻碍我国建筑企业管理信息化发展的阻碍。我国建筑企业在异地项目信息化建设中存在的问题主要有如下几个方面：第一，信息化认识不清楚，信息化建设绝对不是买一套软件，上一个系统那么简单