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PAGE 1 突破柜面业务流程再造痛点，建设流程银行 IBM全球业务咨询服务部 银行业高级咨询经理 刘捷 摘要：越来越多国内银行在优化柜面流程中遭遇瓶颈，苦于局限于现状，改进策略有限，效果往往不够显著。IBM多年与银行合作柜面流程再造，探索了全面、创新的解决之道，银行需要加强柜面流程内移，向后台运营集中；流程外移，更进一步向渠道和客户拓展；优化业务制度和IT功能，实现流程直通和自动化；优化内控模式，平衡风险和效率，才能解决柜面业务流程再造关键痛点。 关键词：流程银行；柜面流程再造；流程外移内移；后台运营集中；平衡风险效率 在IBM的2010年全球CEO调研洞察报告《驾驭复杂环境》中，CEO们提出，迅速升级的“复杂性”是全球企业面临的最大挑战，要驾驭复杂环境，企业必须：展现创新的领导力，重塑客户关系，构建灵活的运营。 流程银行就是拥有灵活运营的现代化银行。自上世纪90年代初以来，花旗、汇丰等国外商业银行开始推行业务流程再造，建立了以客户为中心的流程，构建了小前台大后台的灵活运营模式。2005年，刘明康要求各家银行打破当前部门银行模式，实现流程银行。 流程银行是以流程再造为引擎、面向未来的银行运营变革。通过流程银行这种创新的业务模式，实现以客户为中心，前中后台分离，运营集中化，多渠道协作，部门分工明确。简化了前台操作，提高了操作效率，改善了客户体验；形成了规模效应，降低了操作成本；作业后台集中，提高了风险防控。银行营收得以增加，核心竞争力得以提升。 近几年，国内银行开始借鉴国外经验，从柜面流程再造切入，逐步尝试建设流程银行。对流程都有一定程度的提升，但是每家银行只采取了一部分的策略，缺乏完整、创新的思路，效果不尽理想，国内银行客户体验较差，销售力和操作效率较低、运营成本较高、风险内控不够合理的局面，仍难以得到有效突破。 国内银行柜面业务流程存在的主要痛点问题 诸多柜面流程再造实践表明，国内客户对柜面最大的抱怨是排队等候时间长，以及业务办理手续复杂效率低，见下图。 问题一：排队时间长，排队的时候不能预先做些准备 大多数银行网点的普通客户排队时间都在10-30分钟之间。让客户等待超过10分钟的代价是要流失20％至30％的客户。糟糕的情况是，客户在排队的时候，除了看看数字媒体或者纸质广告，偶尔咨询一下大堂经理，基本不能预先做些任何业务办理前的准备。 问题二：客户办理业务手续繁琐，柜员效率低 银行业务凭证多，客户填写内容太多，特别是办理多项业务时，需要反复填写同样的信息，反复刷卡签字输入密码等。有些业务还需要多次到网点才能完成，例如，办理理财卡，第一次来申请，第二次取卡设密，手续繁琐。 例如，某银行开立个人结算账户，签约电子银行、黄金、外汇买卖等十项业务，总共耗时30分钟左右，回单一大堆，客户需要在几乎每张凭证上签字，输入密码超过10次，柜员盖章超过10次，刷卡超过10遍，手续相当复杂。 客户体验到的情形只是问题的表象，其根源瓶颈在于渠道分流、柜面流程、网点大堂现场管理、银行产品设计等方方面面。就柜面流程而言，主要包括五个主要的问题。 1、部门银行的模式导致流程被割断，相互之间缺乏协同 在部门银行模式中，客户服务流程彼此之间脱节不畅顺。例如，当客户步入网点，现场管理流程由个金部负责，柜面由会计部或者运营部负责，后台服务的部分由运营部负责，电子渠道上的业务由电子银行部负责。这些流程对于客户是一个整体，但由于所辖部门不同，彼此之间往往衔接不顺。 2、网点承载了太多职责，无暇顾及客户服务和销售 目前大部分国内银行的模式是“大前台、小后台”的模式，网点兼有前台和后台的职责，任务繁重，柜员工作压力大，监控和管理难度大。 柜员日间办理业务时，工作繁琐耗时，承担的业务种类繁多，技能要求高，占用了大量时间。柜员在其余时间需要承接许多交易后处理事务，包括会计核算、现金重空管理、凭证装订、对账、打印机制凭证、ATM维护、报表编制、客户联系等。无暇顾及客户沟通，难以进行主动的产品推荐。 3、大量业务积压在柜面，渠道分流率有待进一步提高 从各家银行2010年年报可以看到，电子银行做得好的银行，分流率达到80%以上，而某些银行，分流率不到50%左右。电子银行在一定程度缓解了柜面的压力，但实际上还有提升的空间。很多银行柜面仍然保持了大量的业务，例如最大交易量的存取款转账、代缴费、存折补登、打印发票等等，占用了大量人力物力。 4、柜面流程的自动化程度低，仍有很多模拟手工作业环节 不同系统之间的信息不共享，需要反复录入相同信息。例如客户购买不同产品，需要到核心、基金、网银等不同系统里录入或更新客户信息。 不同系统之间的信息传递失真。例如网银汇款，当汇入行要素不全，系统往往无法自动入账，需要人工补录，影响了资金收付的效率。 不同系统之间的信息无法自动关联。例如反洗钱