毕博2009年上海龙头（集团）股份有限公司管控模式项目中期报告培训教材.ppt

上海龙头（集团）股份有限公司管控模式项目中期报告;集团总部可通过六个基本的职能来创造价值;描述;选择管控模式的关键考虑因素在于：企业业务组合的相关性及各业务的协同效应;企业所处的社会环境和文化，也将在很大程度上影响企业管控模式的选择;影响总部和业务单元的特征因素;案例1：运营管理型案例－联合利华公司;运营管理型案例－联合利华的组织结构;运营管理型案例－联合利华集团总部的关键角色及示例;运营管理型的管控模式体现并满足企业追求经营效益最大化的经营需求，达到成本与经营灵活性两方面的平衡;;光明用了将近八年时间完成了国有企业真正意义上的转轨变型;;牛奶公司;光明乳业有限公司;董事会;随着企业的迅速壮大，原有的体系已不适应公司的未来发展，2001年光明的组织机构再次调整为以事业部为单位的运营模式;光明的案例给龙头带来的启示;案例3：上海家化股份有限公司；该公司是国内日化行业的龙头企业;家化的发展历程;家化的组织结构简单明晰，总部对下有很强的管控力度;研发总监;家化拥有一张全国性的销售网络和专业化的销售团队;销售总监;品牌管理是家化在营销管理中最为重要的环节，品牌经理通过各个部门间的协调，打通从需求到产品、从产品到销售的流程;同时通过项目团队来提高部门间的协调，进一步加强运作的流程化;销售和服务部作为他们与渠道之间的销售接口，协调产品和服务的销售及客户服务;家化的案例在品牌和销售管理方面给龙头带来的启示;;我们在充分分析和借鉴相关企业管理主要模式的基础上，结合纺织集团对龙头股份的发展战略定位，以及实际经营状况，建议龙头股份未来采用运营管理型的管理模式;作为管控模式的前提，龙头股份的企业治理结构如下图所示；从管理关系的角度来看，直接向总经理报告的将不再是目前的子公司经理，而是按业务集约方式整合起来的业务单位;专门委员会类型;在公司的总体管理结构中，将划分为核心业务单位、国际贸易单位、其它业务单位（主要由非纺织企业构成）和总部管理和支撑部门；我们建议公司的未来整体组织构成如下;核心业务－区分品牌经营与销售过程，明确两体系的关系；集中公司的品牌和营销经营活动；形成合理的品牌结构，组织统一协调的品牌和营销活动;核心业务－分离市场、销售和物流体系。使销售系统执行各类品牌的产品销售业务；更专注于客户和渠道管理，达成销售业绩;核心业务－在股份公司层面建立统一的物流体系将有利于提高物流体系的专业化程度和运作效率，降低运营成本；使其它各部门更专注于各自的业务;核心业务－建立统一的制造管理中心，该中心和各生产厂均明确为公司体系中的成本中心；负责降低成本，保证质量，准时交货;核心业务－集中生产经营原材料和设备的采购。增强议价能力，提高采购资金和货源的利用率，提高供应服务质量;核心业务－在公司层面建立强有力的共享研发平台，针对不同产品成立工作室，负责新产品的研究工作;国际贸易－建议在保持并强化对业务骨干队伍激励的同时，通过强化企业规模效益、统筹资金使用、信息化的支撑平台，为外贸业务的进一步发展提供更强有力的支持。建议的目标组织如下;其它业务－建议将非纺织行业的其它业务采取不同的管控模式，集中到公司总部运营管理；这些业务可能成为新的经济增长点、维持经营或逐步淡出;公司总部职能部门－在上述业务经营系统之外，仅在公司层面建立集中的管理和共享支撑职能部门;对上图中重要的职能做进一步的说明;为强化公司总部对下属企业或业务的支撑和管理，建议配置在下属企业中的各职能部门采用以下的汇报关系;;根据前述的建议目标管理模式和组织结构，并考虑龙头股份的目前管控状况和实施风险，我们建议管控模式的转变分三阶段完成;实施转变过程的第一阶段的主要目标是完成未来系统基本架构的建立，保持经营的稳定运行，为进一步整合作必要的准备，本阶段的主要任务和特征为;首先，核心业务的营销体系，以原来三枪的营销与销售相关部门为主，重组为品牌管理、销售和物流三个密切关联又相对独立的子体系；其中品牌管理部设置如下;同时，仍以三枪现存销售体系为主体，整合建立股份公司销售部，下辖各地域销售分公司和总部销售运营部门;以三枪销售体系中的物流体系为主体，建立股份公司的物流部门;核心业务的生产部以三枪的生产计划和管理部门为基础，在运作三枪现有制造系统的同时，为扩大到公司范围的运作管理做准备;将三枪和股份公司的外贸部在管理上整合在一起，仍保留原有的各个业务部，同时成立大客户部，共享业务支持平台;总部职能整合的第一阶段着重于建立新的职能部门基本构架，通过实际运行不断完善，并为下阶段进一步整合在各个方面作必要的准备;总部职能整合的第一阶段着重于建立新的职能部门基本构架，通过实际运行不断完善，并为下阶段进一步整合在各个方面作必要的准备（续）;实施转变过程的第二阶段主要目标是总部各业务和管理部门开始在更大范围内更深入的介入公司经营的各