第三章节个体跟组织的心理联系.ppt

* 员工期望的工作与组织越匹配，就越满意 期望：升职、加薪 把积极的工作经历归因于组织 组织公平、组织支持、过程公平 组织承诺的形成和发展是为了努力使以前的行为或决策正当化，保持这种行为和认识的平衡 * 权威：对个人的承诺；在组织中寻找可以依靠的“大树”；当“大树”离职，集体跳槽； 面子：和自尊有关，人们常说宁可伤身体，也不可伤感情；死要面子活受罪；熟人之间做事有时候抹不开面子；丢面子会使个人关系破裂；管理者要注意场合和方式，在批评员工的时候，赞扬+批评+赞扬 集体主义：中国人倾向把自己视为某一特定组、队、单元的一部分，讲究圈里圈外。如有人提拔，一步登天；好比一人得道，鸡犬升天。圈里的人建立起对某个群体的承诺，有强烈的归属感，而对外部群体却歧视和冷漠。 人际关系：中国员工“滴水之恩当涌泉相报”，精于计算经济损益，还精于量化“人情”、“面子”。 * 最早使用“心理契约”这一术语的是阿吉里斯。他在1960年所著《理解组织行为》一书中，用“心理契约”来刻画下属之间的一种关系：如果主管采取一种积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现；如果主管保证和尊重雇员的非正式规范（如雇员有自主权，确保雇员有足够的工资，有稳定的工作等），雇员就会有少的抱怨，而维持高的生产力。 * 组织承诺形成的三个阶段： 1、就业的起始时期：个人特点（个人信念、价值观等）对组织承诺有重大影响。 2、参加工作的早期：工作经历（工作与职务性质、领导风格等）影响很大。 3、职业生涯的后期：由于系留性因素（个人投入与厉害关系、职务流动性的大小等），组织承诺加速变强。 1、面对权威的尊重。员工对组织的承诺往往表现为对某个人的承诺。 2、“面子”与和谐。中国人强调在工作中达成一致，不要使人丢“面子”。 3、集体主义。中国人对“圈里”和“圈外”人的分辨是敏感的。 4、人际关系。中国员工的情感承诺往往与规范承诺交织在一起，强调社会性的相互回报。知恩图报；“来而不往非礼也”。 三、影响中国员工组织承诺的文化因素 四、对个体行为的影响——结果变量 对离职的影响 情感承诺规范承诺连续承诺 对工作绩效的影响 情感承诺正相关；连续承诺 负相关； 规范承诺弱正相关 负面影响：工作压力、工作-家庭冲突、焦虑、过劳死 * 1、 组织承诺对离职的影响 组织承诺与员工离职具有密切的关系。梅耶等发现：组织承诺的不同因素和离职的相关程度不同。情感承诺和离职行为的相关性最强，规范承诺次之，而连续承诺和离职行为的相关性最弱。 多数研究发现情感承诺与离职的相关性比工作满意感与离职的相关性更强。 组织承诺对员工的离职行为来说，就像设定了一个限制它发生的“阈值”。员工的组织承诺越高，这个“阈值”就会越高。 * 2、 组织承诺对工作绩效的影响 梅耶等人发现情感承诺和连续承诺与工作绩效之间存在不同的关系。 上级对个人工作绩效和提职的评价与他们的情感承诺水平有正相关。但对于连续承诺来说，这种关系确是负相关。 规范承诺和情感承诺关系密切，而且都与绩效正相关，但是和情感承诺相比，规范承诺的作用是短暂的，一旦个体认知到“债务”已经偿还，规范承诺对行为的影响程度就会减弱。 * 2、 组织承诺对工作绩效的影响 以情感承诺为主的员工更容易主动接受指派的工作，而且对他们来说，投入地去完成工作基本上是无需考虑的。 以规范承诺为主的员工会花一些时间考虑完成这项工作能在多大程度偿还“债务”，即在多大程度上回报组织曾给予的恩惠。而连续承诺的员工会花较多的时间去计算完成工作的得与失，从而采取自己认为最“经济”的方法去完成工作。因此，不同组织承诺类型的员工对工作的投入情况是有很大差别的。 * 五、组织承诺在管理实践中的应用 通过招聘甄选合适的员工 通过内部晋升来培养情感承诺 通过培训和宣传来培养情感承诺 通过沟通和支持来培养组织承诺 * 1、 通过招聘甄选合适的员工 招聘是建设员工情感承诺的第一道环节。对那些希望和员工建立起长期稳定关系的组织来说，以下两个方面是需要重点考察的： 首先，要注意鉴别出那些有频繁跳槽经历的人，详细考察他们离职的原因是什么。 其次，要考察应聘者和组织之间价值观的匹配程度。如果个体和组织之间的价值观取向差异很大，那么个体进入组织后，会觉得很难适应，也不能建立起对组织的情感承诺。 * 2、通过内部晋升来培养情感承诺 偏重从内部晋升是一些组织培养员工情感承诺常用的方法。在这些组织的升迁标准中，明确地要求员工要全身心地融入到组织的文化中去。 詹姆斯?柯林斯在《从优秀到卓越》中曾将卓越公司和对照公司进行过对比，发现大多数卓越公司的最高领导人都是一步步从公司的内部提升起来的，公司的价值观已经融入到他们的血液中。 他们对自己的公司除了职业上的理性经营