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PAGE PAGE 5 《组织行为学》学习资料 案例1：米高公司北京代表办事处 这已是康福禧先生第三次细读这五份材料了。它们是三周之内从同一个职能部门呈递上来的两份辞职申请和三份请求调换岗位的报告。他的心情就如当时北京那烟雾弥漫的天空一样灰暗。 是什么出了毛病? 这是咋回事？同一部门这么多人想走，问题出在哪儿？是公司自身，它的管理系统，它的奖酬制度，它的培训计划，职务设置，晋升机会，还是招聘程序有毛病呢? 几个月来的一些关键事件闪过他的记忆…… 1992年6月的一个阳光灿烂的早晨8点15分，康福禧先生满怀信心地步入他那位于北京建国门外大街的办公室。尽管街上已经挺热了，他仍穿着一套笔挺而正式的三件套西装，手里提着一只精美讲究的公文箱，一副西方高级经理的派头。这是他作为米高公司驻京代表办事处的人力资源副总经理到任后的第二个月。米高公司是一家以美国为基地的跨国公司，专门从事软件的市场营销及应用支持服务业务。 在被派来中国工作以前，康先生是米高香港公司的人力资源经理。中国经济的迅猛发展和工商业的高速扩展，吸引了米高公司在北京成立起它在中国大陆的第一家代表办事处。米高在中国是作为外资企业运营的，准许按本公司标准雇用本地职工。已被提升为人力资源副总的康先生被指派与另三位海外高级经理来筹建这个北京代表办事处，那三个人分别是分管销售与市场、技术支持以及财务与计划工作的副总经理。他们四个人全是来自亚太地区不同地方的华裔人士。作为一家美国公司，米高对中国的知识和经验都较为有限，所以选中这四位兼通英语与汉语普通话的高级经理作先锋，来创建它在中国的“旗舰”。 不到40岁的康福禧，是米高公司中一位迅速攀升的青年才俊。他先主修生物学，于1975年在香港大学获得了科学学士学位；他是通过米高公司的校园招聘而加入本公司，成为一名销售见习生的，并从那时起就一直在这家声誉卓著的公司供职至今。即使还是一名见习生，他就总能显示出他过人的才智与勤奋，很快就掌握了所需要的技能，如公司的政策与程序、销售技术、客户关系管理以及产品知识等。在当时的岗前销售培训班的30名见习生中，他显然是出类拔萃的佼佼者。他登上了一条快速晋升的轨道，从销售代表升为市场部职员再升任销售经理，接着又荣任市场规划经理，一共只花了十年功夫。他职业生涯的转折点是1985年被任命为公司的新加坡地区总部中人力资源地区总管的行政助理。在新加坡工作两年后，他又得到一个十分宝贵的良机，得以前往米高公司的美国总部，进行为期九个月的特别实习，这段时间使他能接触到公司管理的多种方面的业务和问题。在他结束在美国的实习而返港时，他已被委任为香港公司人力资源经理的要职了。 米高公司有很久的重才的传统，而且一直广泛地采用内部提拔的政策。米高在本行业中已获得证明的成功，很大程度上被归功于它有效而范围宽广的培训计划。招聘从本地大学刚毕业的聪明的毕业生并培训他们去胜任本公司各个不同的职位，是米高在全球所有不同单位的一贯做法。 那四位副总经理在来北京的半年前，就已开始进行筹划了。作为人力资源副总的康福禧，是负责为本单位的各职能部门配备称职的后备人才的。在北京的初创阶段，米高只招聘初级的基层职员。所有的高级职员和管理岗位，全都委派米高在其他已有机构的海外干部来充任；他们大多来自香港和新加坡。这就是从内部提拔的惯用做法，能赢得这些骨干们对公司的忠诚。 按照本公司的这种标准做法，康福禧开始从北京的各大学招聘应届毕业生。这家声誉甚隆的公司吸引来800多位求职者。对应届生的招聘过程包括了下列步骤： ? 对销售、技术支持服务、财务与计划的待聘岗位做广告宣传。 ? 举行针对潜在应聘者的信息发布活动，简介公司背景、工作环境、职务范围、要求及其职业发展道路。 ? 接受应聘者的求职申请书。 ? 人力资源部门对这些求职申请书进行初步筛选，剔除那些达不到最起码要求的应聘者。 ? 安排一次“面谈日”活动，对每位初试合格的应聘者作五分钟的面谈。那四位副总与香港来的另几位经理主持了这种面谈。这种用英语进行的简短面谈，目的在于测试应聘者的英语口语水平、沟通技巧以及在有压力的情况下的工作能力。每位应聘者事先都知道他们只有短短的五分钟，就自己是否适合于该公司的工作，对面试者造成印象。这只是一次初选测试，而每位能达到最低标准的应聘者就能去接受第二次面试了。 ? 根据应聘者所申请的职位的不同，他们各自去参加相应的职能经理所进行的面试。这次面试是相当详尽的，要持续45分钟到一小时；申请销售见习生的，还要求参加一次颖悟力测试以确定是否适合做销售工作。 ? 成绩高于平均的应聘者得参加由相应职能副总亲自主持的最后一轮面试。这次面试进行约15至