段先念复制“曲江的模式” 重塑华侨城.docVIP

段先念复制“曲江的模式” 重塑华侨城 　　或许我们不知道“中国特色的文化产业集群”，或许也不知道“中国最具创想文化和影响力的企业”，但我们一定去过、经过或者听过欢乐谷、世界之窗、欢乐海岸。没错，它们还有一个共同的名字――华侨城。 　　作为国务院国资委直管的央企华侨城集团，1985年，从深圳湾畔的一片滩涂起步，20多年来，长期致力于发展有中国特色的文化产业集群，并通过独特的创想文化致力于提升中国人的生活品质。而它如今的掌门人――段先念更是已经为其铺下了新蓝图。 　　作为曾经中国省会城市中唯一出身地产商的副市长，2002年起，段先念主导开启了“曲江模式”， 并交出了一份份扮靓城市的答卷。段先念也从一个知名的房地产开发商，化身为一个高明的城市运营商。 　　现在，华侨城在他的带领下，复制“曲江模式”，但又不同于“曲江模式”，创新引领华侨城阔步前行。 　　段先念一直在身体力行地践行自己的名言：“经营，是人生的最高境界。”什么能超过光速？那就是思想。城市发展如同光速，要立于不败之地，就要具备新的城市发展思路和思想，它是城市发展的核心。 　　从段先念的故事中，我们或许能得到一些不一样的思想。 　　“华侨城又签下一笔大单。”6月14日，在处理完与云南省政府签下的“千亿人民币”文化旅游大单，华侨城集团公司总经理、华侨城股份公司董事长段先念松了一口气。 　　近一个半月来，58岁的段先念一直在为集团提出的“文化+旅游+城镇化”构想而四处奔走。其参与的9次重要活动，足迹遍及深圳、成都、昆明、杭州。 　　如何进行转型与创新，成功推出第六、第七代产品，是2019年前华侨城需要完成的任务。重担自然落在了段先念和他的团队身上。 　　提出“旅游+互联网+金融”模式和“文化+旅游+城镇化”发展模式，拥抱互联网和资本市场，引入宝能系突围混改，加大对并购重组、股权投资、轻资产运营等多种方向的探索和实践力度，这位曾以“曲江模式”著称的西安市原副市长，在执掌华侨城后，已经惯用现代企业的治理手段去勾画一家央企的转型新思路。 　　段先念的挑战 　　在经历三代掌门人更迭后，华侨城正在逐渐打上段氏印记。而如何带领新时代下的华侨城超越以往的荣光，则成了段先念最大的挑战。 　　前华侨城A董事长任克雷，在其执掌华侨城20年中，建设了深圳锦绣中华、世纪之窗、欢乐谷等多个主题公园，并提出以“旅游+地产”的独有模式，将欢乐谷复制到全国，其被誉为华侨城的缔造者。不过，在部分业内人士看来，任克雷性格过于保守稳健，这让其20年治下的华侨城虽拥有诸多“得天独厚”的资源，却始终难以进入到一线房企行列。 　　2013年任克雷因年龄原因卸任华侨城A董事长一职，重担压到了原华侨城A总裁刘平春身上。从湖南日报社记者到大型央企上市公司掌门人的角色转换，让刘平春更具传奇色彩。 　　在刘平春时期，华侨城开始进入更广大的三四线城市，希望借此打开未来3―5年地产业务新的增长点，同时旅游业务也向着运营20家园区、入园人数达到3000万的世界第四大连锁主题公园集团的目标迈进。这被外界看作刘平春主导下的华侨城第三轮扩张进程。 　　在刘平春的发展思路中，文化旅游被视为重中之重。“我们需要资本的支持，我们房地产业务的所有的收益，其实都卷进了对文化旅游固定资产的投入，这是一个商业模式。” 　　房地产是国资委给华侨城圈定的两大主业之一，但对华侨城A而言，“长期致力于发展文化产业集群，拥有中国规模最大、运营最成功的主题公园群落”才是其给自己的定位。房地产业务是可以为其主题公园持续提供巨额资金投入的“金母鸡”。 　　而在多个场合，刘平春也似乎想要改变外界对于华侨城的误读。“很多人觉得我们是一个房地产企业，因为房地产在我们利润结构里面占到最大一个比重，但其实我们这个公司非常希望做文化旅游，我们的目标是希望成为做文化旅游的最大企业。” 　　2015年9月28日，华侨城A发布公告称，鉴于公司董事长刘平春已达法定退休年龄，即日起不再担任公司董事长等职务，离任后将不再担任公司任何职务。 　　2014年2月，段先念空降华侨城接替任克雷担任集团总经理。2015年9月，段先念在刘平春离任后正式接任华侨城A董事长一职。 　　在华侨城经历多次人事动荡后，段先念走到了台前。为了“稳定军心”，在段先念履职一个月后，华侨城向公司内部高级管理人员、中层管理干部及核心管理、技术骨干共计271人，采用定向发行华侨城A普通股股票的形式进行激励。授予总量为8265万股限制性股票，约占目前公司总股本的1.15%。 　　在271人的激励对象名单中，华侨城副总裁张立勇、姚军、倪征、陈跃华以及董秘曾辉这5名高级管理人员均获授予45万股，分别占目前总股本0.006%；194名中层管理干部授予6570万股，占总股本0.90%；72名核