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煤炭企业供应链产业化的探讨 　　摘要：文章从企业管理模式的发展趋势入手，结合煤炭企业的供应链产业现状，以科学发展观和系统论的观点，对供应链产业列为煤炭企业主业的现实性进行了分析探讨，提出了供应链产业是实现煤炭企业可持续发展的战略选择。 　　关键词：供应链；核心竞争力；科学发展 　　中图分类号：F273.7　文献标识码：A 　　 　　1　供应链管理是企业管理模式的发展趋势 　　 　　多少年来，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”(Vertical Integration)管理模式。脱胎于计划经济体制下的中国企业更是如此，“大而全”、“小而全”的思维方式至今仍在各级企业领导者头脑中占据主要位置。在20世纪的40-60年代，企业处于相对稳定的市场环境中，这时的“纵向一体化”模式是有效的。但是在20世纪90年代科技迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下，“纵向一体化”模式则暴露出诸如增加企业负担、承担丧失市场时机的风险、迫使企业从事不擅长的业务活动、在每个业务领域都直接面临众多竞争对手、增大企业的行业风险等缺陷。 　　有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从20世纪80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之的是“横向一体化”(Horizontal Integration)思想的兴起。即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻点企业表现出一种需求与供应的关系，当所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain)。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理(Supply Chain Man－agement，SCM)这一新的经营与运作模式。 　　有人说，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应之间的竞争。那些在零部件制造方面占有独特优势的中小型供应商企业，将成为大型的装配主导型企业追逐的对象。日本一名学者将其比喻为足球比赛中的中场争夺战，他认为谁能拥有这些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。显然，这种竞争优势不是哪一个企业所具有的，而是整个供应链的综合能力。以下结合煤炭企业的实际，就煤炭企业供应链产业化问题进行初步探讨。 　　 　　2　煤炭企业供应链产业现状分析 　　 　　煤炭生产是煤炭企业的关键环节，是维系煤炭企业整体发展的要素和核心，在产业发展中占据着举足轻重的位置。而供应链产业的健康快速发展为煤炭生产提供了可靠的保障和技术支持。作为以煤炭生产为主业的企业集团，如何准确地进行生产环节定位，不仅关系到煤炭企业的核心经营发展战略，而且涉及煤炭生产的效率与安全，以及如何最大限度地解决职工充分就业等问题。 　　煤矿主业运转必不可少的材料供应，是产品一体化的组成部分。据统计，全国煤炭企业所需的装备和材料产值每年高达500亿元以上。其中，供应链产业占40％左右。供应链产业的好坏直接影响原煤的安全生产，直接影响企业自身的技术实力。影响煤炭企业的战略发展。 　　从历史角度来看，煤炭企业因煤而起、因煤而兴，在煤炭主业做大的过程中，逐渐形成了一批生产服务、生活服务和多种经营企业，综合起来就是常说的非煤产业。就每个国有重点煤炭企业来讲，非煤企业数量一般都在几百家以上，资产过亿，人员上万。这些单位规模大小不一，产品种类成百上千，经营状况有好有坏。但这些多种经营企业对于克服煤炭主业曾经的困难，改善职工生活，促进煤炭经济发展起着重要作用。然而，煤炭企业一般都把供应链产业列为多种经营或第三产业，任其发展，以安置职工就业为主，对供应链产业不投人或投入很少，造成供应链产业化发展缓慢。 　　从分布情况看。这些供应链企业数量多、规模小、产品多、分布广、合力弱、抗风险能力差、依附性强，大部分随煤炭市场的变化，与煤矿一荣俱荣，一损俱损，产品的竞争力差，且大多科技含量不高，附加值低，工艺落后，重复生产现象较为严重。面对日趋激烈的市场竞争，煤矿供应链企业多数陷入市场销售滑坡、发展后劲乏力的困境，显露出种种不适应。在新形势下，应当迎接挑战，适应市场，改革煤炭企业多种经营管理模式。实行供应链产业化势在必行。 　　不少煤炭企业供应管理体制不利于供应链产业发展。煤炭企业是一个大型综合性产业集团，原煤的开采需要相当多的材料供应和技术装备。受传统管理体制的制约，大多数的煤炭企业都将物资供应和供应链产业隔列开来：一方面是动用大量的资金采购贮备原材料；另一方面是供应链企业生产的产品