浅议商业银行事业部制的改革.docVIP

浅议商业银行事业部制的改革 　　摘要：文章从商业银行事业部制改革现状入手，以民生银行事业部制改革为例，简要分析了我国商业银行事业部制改革的进程及利弊情况，并对我国商业银行未来组织模式进行了展望。 　　关键词：商业银行；事业部制；民生银行；组织机构 　　中图分类号：F830 　　文献标识码：A 　　文章编号：1674－1145(2010)03－0007－02 　　 　　20世纪70年代，美国政府对银行业经营范围和地理区域的管制逐步放松，很多大型银行迅速扩张，随着规模的增长，直线职能制僵化的弊端逐渐显露出来。原来“生产导向型”的直线职能制不得不转向以客户为中心、开发新产品为宗旨的“市场导向型”新型组织结构。70年代中后期以后，事业部制开始取代直线职能型结构，并从80年代开始成为西方商业银行普遍采用的组织结构形式。其经过细致的研究和不断的实践，在2003年基本确定了目前的业务架构，根据业务种类纵向划分为两大板块，即公司与投资银行部和私人客户与资产治理部。 　　 　　一、商业银行事业部制改革的特点 　　 　　事业部制是公司规模发展到一定程度后职能型的管理模式无法适应发展的需要而对整个管理架构进行重新规划的产物。本质上是把市场竞争机制引入公司内部，按照产品、区域、渠道、客户等划分若干独立战略经营单位，实行“集中决策、分散经营”的一种组织管理模式。在事业部制模式中，总公司是投资与战略决策中心，拥有对公司经营重大事项的决策权；各事业部在公司总体战略与投资框架内享有明确、充分的自主权，实行自主经营、独立核算。 　　商业银行实行银行事业部的组织模式制将对经营权进行分权。在这种模式下，银行将原有分散在各职能部门的某项业务的研发、生产、营销等职能和相应的决策权集中到事业部，由事业部实行集约经营、独立核算，并对该业务的全部经营治理活动和盈剁状况负责。虽在总行层面是一种分权模式，但事业部内却高度集权，事业部总经理对本部门的业务经营治理负最终责任。 　　 　　二、事业部制改革在我国的进展情况 　　 　　(一)我国商业银行事业部制改革的历程 　　事业部制改革是中国银行业组织结构改革的重要探索。国内商业银行中最早进行事业部制尝试的是中国工商银行。2003年，招商银行和中信银行也对信用卡业务进行了事业部改革。2006年4月，我国开始实施的《国有商业银行公司治理及相关监管指引》中，要求国有商业银行应“逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度”，对于事业部制的发展方向给出了明确的肯定和积极的引导。目前，中国银行、建设银行和光大银行等均开始了广泛的事业部改革，但最深入的事业部制改革是民生银行于2007年9月启动的全面的事业部改革。 　　 　　(二)民生银行的事业部制改革 　　作为国内银行业第一家也是迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行。民生银行的事业部制改革是中国银行业的一次重大改革探索。在2006年初启动了公司业务集中经营改革之后，2007年9月，民生银行率先在业内启动公司业务事业部制改革，按照客户类型划分了贸易金融部、金融市场部、投资银行部和工商企业金融部四个事业部。2008年初，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，按照行业线划分了金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部。 　　民生银行在事业部制改革中注重从战略层面明确自己的目标客户和市场定位，并形成一套行之有效的市场开发方案。充分借鉴国际银行业事业部利润中心运作经验，按照公司化运作理念，对公司金融主要产品线和行业线实施准事业部制度。经过近两年的探索，民生银行的各个事业部在规模增长和业绩增加、风险控制和资产质量、客户选择和定价能力等几个方面，都有了极大的增长、改进和提升。从风险控制及资产质量看，得益于专业评审、分级监控、专业贷后管理等多层次风险防控体系和专业化经营体制下的风险控制防线前移，虽然事业部主要业务领域的原材料、产成品价格大幅波动，企业盈利情况也有不同程度的恶化，但事业都资产质量呈现稳定向好趋势。 　　 　　三、事业部制度改革的利弊分析 　　 　　从目前取得的结果看，民生银行的事业部制改革是比较成功的，但是任何成绩的取得都不是凭空而来的，对其改革的进一步研究我们不难发现改革所带来的利弊。 　　 　　(一)采取事业部制改革的原因分析 　　国有银行传统的组织架构是参照政府机关以及事业单位等的组织结构进行设计的，从纵向上看，分为总行――级分行一二级分行一支行―分理处(储蓄所)五个层次；从横向上看，除基层网点外，每层机构几乎都按照产品或职能设置了相同的部门，造成了信息传递链条过长、市场反应速度过慢、风险控制能力较弱。 　　随着银行业改革进程的深入，传统的组织体系越来越难以适应业务发展和市场竞争的需要