薪酬管理ppt课件 第五章可变薪酬原理与应用教学幻灯片.pptVIP

第五章 可变薪酬原理与应用;开篇案例2：中粮屯河10年股权激励计划出炉;;3.建立可变薪酬体系的原因 传统薪酬难以起到奖励的作用。 传统薪酬体系无法加强团队合作。 传统薪酬缺乏战略规划。 传统薪酬缺乏弹性且不能反映经营成果。;某保健品公司主要替其他保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，公司新聘了一位名叫王强的业务员。王强到这家公司之后，工作非常努力。但过了一段时间，他发现无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而公司的两个老员工，总是有很好的业绩。公司里无论新老员工，每个月都是按销售额的6%提成，这样，王强的心里也就平衡了，认为只要自己继续努力，总可以得到和他们一样高的薪酬待遇。然而，又过了一段时间，王强发现在这家企业里，他根本不可能做出和两个老员工一样的业绩。公司在众多的平面媒体上进行了广告宣传，但留下的两个联???电话都放在两位老业务员的桌子上，只要电话一响，他们就会接听，他们当然先接触客户。企业规定，谁接到客户谁来盯。这样，新员工就无法享有企业资源，只能到处跑业务，但这样做业务额的提升十分缓慢。为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望可以共同享用公司资源。虽然公司了解他的困境，但由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司也不敢轻易得罪他们，所以对这一问题一筹莫展。 分析该公司的问题。;;企业必须认识到，绩效奖励计划是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分 。 绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。 实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系 。 有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。 绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。 ;5.1.2可变薪酬的类型;1.利润分享计划; 员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。 与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。 ;3.团队激励薪酬;5.2可变薪酬的应用;现金分享计划 　　现金计划是最流行的利润分享计划形式，即每隔一定时间，把一定比例(通常为15％-20％)的利润作为利润分享额。 延期利润分享计划 　　在监督委托管理的情形下，企业按预定比例把一部分利润存入员工账户，在一定时期后支付。这类计划使员工可以享受税收优惠，因为个人收入所得税的支付要延期到员工退休后，这样，他或她只需以较低的税率纳税。 ;传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。 现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。;利润分享计划的基本思想及做法 　　利润分享计划的基本思想是按照一定比例将公司利润分配给雇员。 　　具体做法有多种： 　（1）有些企业按照雇员绩效评价的结果来分配年度总利润。 　（2）有些企业则每隔一定时期向雇员发放固定数额的反映企业利润的奖金。 　（3）还有些企业在监督委托代理的情况下按预先规定的比例把一部分利润存人雇员账户，雇员退休后可以领取这部分收入，并可享受较低的税率。 ;利润分享计划的缺点 尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。 原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的—激励理论的观点。;2.员工持股计划;ESOP信托; 现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。 期股计划：公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。 期权计划：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利，经理人员