营销渠道功能性冲突转化途径的研究.docVIP

营销渠道功能性冲突转化途径的研究 　　[摘要]冲突是组织存在和发展中不可避免的现象，并非一切冲突都是破坏性的，适度的非关系冲突在一定的机制下将有利于变革组织的停滞，是组织创新的催化剂，在营销渠道中也是如此，所以为了提高渠道效率我们有必要在渠道成员中间保持一定适度非关系冲突的水平，非关系的适度冲突在一定的途径下下即可转变为功能性冲突。本文通过分析国内外对处理营销渠道的研究，从冲突产生的本质出发，结合中国的实际市场环境，对如何使冲突实现功能性转化进行了探讨。 　　[关键词]功能性冲突　激发 　　 　　一、功能性冲突 　　现代冲突理论认为，即相互作用观点认为，冲突是组织存在和发展中不可避 　　免的现象，并非一切冲突都是破坏性的。根据在营销渠道当中引入当代冲突理论，根据冲突程度上的差异，Mangrath和Hary依据分歧的强烈程度，重要程度和经常性，将冲突划分为三个层次：高冲突，中冲突，低冲突。其中中冲突有利于提高渠道效率。在此基础上，有学者提出了“门槛效应“，认为在“冲突门槛”以下，渠道内某个成员遇到的冲突越大，则其财务绩效越高。而过了这一门槛，冲突越大，则财务绩效越低，。 　　Stern认为当渠道成员认识到相互的贡献并明白任何一方的成功都离不开另外一方时，适度水平的冲突便经常能够增进渠道成员之间的交流，提高整个渠道的效率，此时的冲突即是功能性冲突。 　　根据大量的实证研究，冲突是否具有功能性冲突的良性作用取决于冲突的类型，StephenP.Robbins认为冲突可分为三种类型---关系冲突，任务冲突，过程冲突。其中绝大多数的关系冲突是功能性失调的。因为在关系冲突中表现为人与人之间的敌对、不和与摩擦。它加剧了人们人格之间的差异，降低了相互之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。而低水平的过程冲突和中低的任务冲突都对组织任务的完成有促进作用。 　　从中我们可以看出，功能性冲突代表的就是一种非关系的适度水平冲突。因此，在渠道成员之间保持功能性冲突，我们首先必须测度渠道冲突的程度。然后在确认冲突程度的基础上，将剧烈冲突降低，潜在冲突激发，达到在渠道组织保持功能性冲突的适度冲突水平，当然我们不能忽视它的转化前提---避免渠道成员之间的关系冲突。 　　 　　二、冲突的的测度 　　经过大量的实证研究，Stern 提出冲突的程度由四个因素确定：f=f（xywz）其中f表示冲突强度，x表示问题数量，y表示问题的重要性 w表示意见不一致的频率 z表示争论的强度，根据这个模型，我们测度冲突的步骤。 　　在渠道关系中，与双方都有关联的主要问题是什么？对于汽车经销商来说，一项研究揭示了经销商在处理与生产商的关系时必须面对的15个问题，包括存货，广告，经销人员的规模等等。 　　a. 重要性 　　对于每个问题，确定其对经销商的重要性。这必须做得非常周到或者直接询问经销商。例如：对于每个问题在经销商货利中的重要性程度，可以用0---10予以打分。 　　b. 意见不一致的频率 　　对于每个问题，应该详细查明事实，或者就双方发生分歧的频率收集数据，弄清楚经销商与生产商意见不一致的频率。例如，可以要求经销商回忆过去一年中与生产商在这一问题的争论，并就这些争论中出现分歧的频率予以打分。 　　c. 争论的强度 　　对于每个问题，详细查明或者通过收集有关双方就这一问题分歧的强度数据。例如：经销商可以用010表示在一次有代表性的讨论中双方的激烈程度。 　　我们可以简单将这个模型表示为： 　　冲突=∑重要性*频率*强度对其产品的所有问题进行计算，就形成了一项冲突指数。 　　 　　三、探讨转化途径 　　（一）激发潜在冲突的途径 　　1．适度威胁策略 　　大量的调查表明增加渠道冲突的一个高效的可靠的途径是威胁渠道成员。威胁意味着如果期望出现的行为或绩果没有被提供的话，则将面临惩罚或者负面的制裁。通过反复的威胁策略会使渠道关系升温。威胁实际上是强制权力的一种运用，当然我们在这必须强调的是，威胁是一种工具，如果能得到正确的运用，它就能服务于积极的目的。 　　2．利用渠道外部刺激 　　为了诱发渠道内部成员的功能性冲突，引入一定的外部刺激是必要的。这个原理的正确性可以用“鲇鱼效应”来说明。这个原理在渠道中的运用的具体体现在大量制造企业采取了多种营销渠道，造成各种渠道之间的水平冲突。虽然，制造商要花费一定的时间和精力来管理这些冲突，但大量资料证明，这种多渠道所引起的一定的水平冲突却创造了渠道的高效率。当只有单个渠道成员经营某个品牌时，品牌的内部竞争程度很低，这是一个很危险的状况，因为当竞争不够充分时，即使用意最好的渠道成员也会倾向于不对该品牌投入最大的努力。分销中的垄断性，如同其他任何一种行为一样，会助长自满，从而造成绩效不佳。在利用多