褒贬看日化“包场”的模式.docVIP

褒贬看日化“包场”的模式 　　“包场”模式不会再象前些年那样得到快速蔓延，反而会在新的终端业态的挤压下，逐步萎缩。 　　 　　“包场”一词是日化行业内特定的一种说法，是指一些经销商通过在卖场买断全部日化货架、垄断日化所有产品的供货权(卖场自购大品牌产品除外)、独占日化产品促销权的操作方式。 　　“包场”模式的起源大约在2000年前后，深圳、东莞等地日化终端的竞争达到白热化程度，当地二三线品牌的经销商多是私营个体，主要在操作中小卖场。一些有一定实力的二三线日化品牌经销商联合起来，共同承包部分中小卖场日化货架的最好位置，确保自己在该卖场畅销的产品不被其他竞争品牌冲击。后来承包模式逐渐演变为买断全部货架、垄断日化上货权，独占日化产品促销权的包场操作模式。 　　“包场”模式出现的背景可以总结为以下几点：1，广东的深圳、东莞等区域的民营企业发达，商超发展较早，商业环境非常宽松，只要你合法经营，什么模式都可以大胆实行；2、包场均在工业区、开发区、城镇结合部地带、连锁商超尚末开店的地方、消费者购物尚为不便地方，这些地方有大量的打工人群，有消费低价二三线品牌的需求；3、经销的产品价格不透明，利润空间很高；4、“包场”买断费不高，一般是小超市每年5到8万元，大一点的商超、超市每年10到15万元；5、大卖场的不断挤压和日益增加的二三线品牌的冲击。 　　所以，通过分析当时的背景不难发现，“包场”模式是在一定背景条件下、在一定区域内摸索产生的利于一些中小经销商和中小日化品牌生存的营销策略，属于渠道操作层面上的创新。 　　但“包场”作为一种特殊的商超经营模式，自开始就颇受争议。有人认为包场是一种创新性的渠道整合模式，甚至有人把它上升到了国产品牌抵制或最终战胜洋品牌的“法宝”；也有人认为包场对于国产日化品牌的树立、市场竞争秩序的健康发展都存在很大的负面影响。那么究竟“包场”这种操作模式会有怎样的变化?是值得推广复制，还是应浅尝辄止?不同视角有不同感悟，以下从几个方面来重新解读。 　　 　　一、“包场”模式的操作中有值得提炼学习借鉴的东西。 　　 　　“包场”模式的创立、存在和发展一度得到很到业内人士的赞扬和推崇，让我们来提炼这种模式中值得学习和借鉴的东西： 　　 　　1　掌握了终端，就掌握了话语权。 　　经销商通过买断卖场日化区经营权的方式有效“掌控”了终端，屏蔽了竞争产品，在陈列、价格维护、促销等方面掌握了主动，有效截杀竞争品牌在终端渠道之外，在一定范围内提升了所经营品牌在终端的形象和销量。因此，渠道资源和管控的下沉，打造紧密合作的终端零售网络是企业精耕细作的核心要点。 　　 　　2　终端促销，提升单店销量。 　　经销商在包场的店中除配备3到5名导购员以外，还经常性的做促销活动，从店内到店外营造一个让顾客想常来的消费环境。厂家提供大量的试用装、赠品等，这对促销能够起到较快的提升作用。因此，终端销售来自终端促销，因而要在促销的培训上多下工夫，有效发挥导购员的潜能；同时，在重点核心店经常性的做促销活动，打造区域内的“明星店”，对品牌的提升和传播，以及提高由点到面的辐射效应都很有帮助。 　　3　厂商协同，提升渠道运作效率。 　　“包场”模式中，生产厂家利用包销商，可以在很短的时间进入大量的商超渠道，节省了直接操作终端的费用，终端是由包场商来操作的，基本没有窜货、价格失控现象。借助经销商的包场网络，产品铺货速度或促销活动组织相对比厂家自身去铺货要快，因为不像与其他卖场打交道一样，受管理费、店庆费、假日费等各项费用的困扰，区域推广速度快、渠道费用相对较低。因此，营销渠道各环节成员间的优势互补和资源共享，通过企业对营销链的管理，有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。 　　 　　二、“包场”模式不利于国产日化品牌的成长。 　　 　　中国日化经过20年的发展，虽然一直没有摆脱宝洁、联合利华等洋品牌强势胜出的格局，但也先后涌现了舒蕾、霸王、采乐、蒂花之秀、拉芳等一批国产日化知名品牌，了解了许多这些企业的营销人员，他们都表示广东、福建、江苏、浙江等地是最不好做的几个区域市场，其原因就是终端包场操作模式盛行。 　　经过在浙江、江苏市场的实地调研发现，大凡“包场”形式操作的卖场都是些其他卖场没有或不常见的品牌，有的产地是我国南方某地而产品包装上全是英文、韩文或日文等，根本没什么品牌可言；即使有些知名品牌摆上货架也不做主推，不经过包场商同意，其他非包场商自己上的品牌不得开展场内外任何促销活动，包括人员促销。而包场商自营品牌多为自己所代理的品牌，以三、四线不知名但利润巨大的品牌作为自己的经营结构，缺乏品牌拉力，主要凭借导购员的主推和促销活动等推力达成销售。 　　从包场商角度，开场行为往往就是一场风险极大的赌博