诺华培养全球化的思维.docVIP

诺华培养全球化的思维 　　 　　诺华，作为生物制药行业的领头羊，一直致力于培养本土人才的全球化。在他们看来，本土人才占据主导地位才是成功的关键。 　　 　　谈到诺华中国的全球化领导力，其人力资源总监洪朝阳总是那么自豪。 　　可是两年前，那时洪朝阳刚刚加入诺华，不了解诺华，也不那么底气十足。甚至，当总部老板问她：什么时候，诺华的全球CEO会是中国区晋升的？她都不知道该如何作答。 　　而今天，洪朝阳又被问到这个问题，她很坚定地告诉《中外管理》：“按照诺华中国的模式培养出全球领导力，只是个时间问题。” 　　 　　本土人才是关键 　　 　　本土人才国际化，是诺华总部的一个大方针。他们一直认为：本土人才成为业绩主导，这才是持续成功的关键。 　　原因是显而易见的，相对于空降的老外，本土的领导者更了解中国市场，并且天生就更具影响力和人格魅力。“他们觉得本土的老板是自己人。”洪朝阳笑着说。但是，如果要成为能站得住脚的领导，本土人，还应具备全球化领导力，“否则，适应不了全球的竞争规则。”洪朝阳解释道。 　　而中国，作为一个任何跨国企业都想分杯羹的市场，其战略性地位，更是被诺华总部所重视。因此，诺华下了大力气，去培养中国人才的国际化，而实际上，就是培养能在全球范围内胜任的领导力。 　　 　　购买“潜力股” 　　 　　但是，如果员工并不认同企业的全球化培养战略，或者，在培养过程中，难有佳绩呈现，那该怎么办？ 　　在诺华看来，那就是企业的招聘阶段出了问题。 　　“诺华有一项政策，重要的职位70％内部成长。”洪朝阳介绍，“而我们在招聘时就偏好高潜力的人，而不是缺少什么职位，就只招收和这个职位能力相当的人才。” 　　早在大学生毕业之前，诺华就会和各高校合作，进行宣讲，并选出一些认同诺华企业文化的学生到诺华实习。每个实习期大概有两三个月，在实习期中，每个学生都会被安排一个导师，导师一方面帮助学生更好地完成培训教程，另一方面，对学生进行观察，看他的潜力如何，以及是否认同企业文化。而这个过程也是学生对企业的考察过程。 　　尽管这些招式，在企业招聘中已不新鲜，但是却仅有很少的一部分能将“潜力”作为一项考核标准、一项严格遵守的制度沿袭下来。大部分的本土企业，还是凭感觉。而感觉，永远是靠不住的。 　　在诺华，潜力不仅是一项措施，更是一个评估标准。 　　对于“潜力”共有四个级别：最低是“个人贡献”――可以对团队贡献出自己的专业技巧能力，对他人有所启示；高一个层次的是“专业度的”――不仅可以对团队有所贡献，还可以帮助同事，承担更多的职责；再高一个层次的是“可提升的”――我可以升一级，做更有挑战的工作；最高的层次是“高潜力的”――潜力无穷。 　　而在此之后，企业就会对不同潜力的人，有针对性地进行不同策略的培养。“当然，由于培养是一个多元的计划，我们也会结合业绩。”洪朝阳介绍说。 　　对于高潜力且业绩优秀的人，诺华会给予他特别富有挑战性的任务；那些高潜力业绩却低的人，企业则会注重进行能力培养，比如用做项目的方式锻炼表现；而低潜力业绩却好的人，企业就会对其进行思考培养，加强思维方式的训练。 　　这样，诺华才没有在本土人才全球化的培养上，遭遇有关战略层面的抵触懈怠，也很少在培养的过程中，遇到原地踏步甚至倒退的员工。 　　 　　全球化定位 　　 　　那么，一群极具潜力又认同诺华发展战略的新员工，是否就可以马上开始全球化领导力的训练和培养呢？ 　　洪朝阳不这么认为。她告诉《中外管理》：“员工首先要将自己定好位，明确职业方向才能再谈培养与发展，否则，盲目只会滋生低效和反复。” 　　因此在诺华，定位不是特劳特的经典营销理论，而是一个员工自我判断的过程――“我是谁”。 　　诺华常在全球领导力系列课程之中进行测试，让员工了解自己的个性特点、学习方式、矛盾冲突管理方式、交流方式等等，让自己更高效地发展。 　　这个过程常常被很多企业略去。难道一个人自己还不了解自己吗？但是，自我了解是有局限的，难以对自己客观下判断，是职业人生涯的通病。“不仅如此，作为管理者，也应该更了解员工。不然怎么帮助他建立有发展前景的全球化定位？”洪朝阳解释说。 　　因此，员工发展设计不仅仅出现在课程之前，甚至在员工的每个职业发展阶段，都会存在。而那时，定位就不只是一个自我了解的过程了，更是一个让管理者知晓员工现状，并帮助其斧正定位，和继续发展全球化领导力的过程。在诺华，这个系统过程被称为OTR，它贯穿全年始终。 　　在这个系统中，首先，员工和直接主管一起进行对员工的个人分析，员工先谈自己的发展目标，优势弱势，然后经理对其进行讨论，帮助员工进一步判断，得出一个共同的个性结果。这是斧正定位的过程。 　　下一步就是发展了。在这个过程中，人力资源部也会参与