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贸易企业价值供应链模型的研究 　　摘要：中国大多贸易企业的供应链都是走“供应商――商家――客户”的传统模式，不但被动而且不利于利润的挖掘。价值供应链概念的提出，能够有效实现供应链上相关利益者共同价值的最大化，挖掘利润的新来源。关键词：贸易；价值供应链；利益相关者中图分类号：F717 　　文献标识码：A 　　文章编号：1006-4311(2012)02-0013-02 　　0　引言 　　贸易是为了适应不断扩大的社会生产力而产生的，它是生产企业和消费者沟通的桥梁。可以说，贸易的出现更进一步加快各生产企业的产能。然后，当时中国的贸易公司大多都是采用从商家订货。然后销售给消费者这种传统模式，使得贸易企业不但应变变化的能力极弱，而且在利益上容易与供应商形成恶性竞争：贸易企业依靠销售优势，压低进货价格，而供应商为了降低成本，在产品质量上就难以保证。最终损害包括消费者在内的全体利益。针对这种现象，大多学者都试图通过降低供应链成本来提高企业利润，然而过分纠结于成本压缩进一步加深企业和供应商的竞争。恶化双方的关系。本文通过提出价值供应链的概念并组建价值供应链的基本模式，来改善贸易企业和各利益相关者的共同利益，并提出实施价值供应链的具体措施，来实现价值供应链上各参与者利益的共同优化。 　　1　价值供应链基本模式 　　传统供应链模式仅仅是一个简单的贸易中间商从生产厂家买入物品然后卖给客户。而价值供应链的是从供应链的最上游――产品设计开发，一直延伸到供应链的最下游一到达消费者手中。价值供应链是通过深入联结供应商，通过有效影响供应商从而实现供应商和自身以及客户利益共同优化的一种协同方式。价值供应链具体模式如下： 　　在供应链的上游，价值供应链主要从事的工作包括产品设计与开发、原料采购、一直到产成品的质量检验。贸易企业不再是简单的根据客户所需的产品到相应的生产商或供应商处购买，然后转卖给客户(零售商)，而是根据客户对产品的个性化需求，参与到产品的设计开发阶段。企业不仅帮助客户进行市场调研，抓住消费者的真实需求，同时对产品的目标群体、功能、外观、价格进行定位。帮助客户在第一时间发现新的消费市场，抓住商机。 　　在供应链的中游段落，企业需要专注于物流服务，并辅以与之相关的生产与加工活动，为其所代理的产品开拓更大的市场。与传统的批发商不同，企业并不只是坐在批发市场等待零售商前来下订单，而是管理产品的供应链：它拥有当地的销售网路，与各种零售业态合作，使产品进入到市场各个角落，并保持充足的供应。 　　在供应链的下游阶段，企业也要参与到产品的零售当中。这样就能在第一线与顾窑接触，得到顾客对于产品评价的第一手信息，及时反馈到产品的设计部门，更好把握顾客的需求。价值供应链基本模式如图1所示。 　　2　采用价值供应链管理的措施 　　2.1　制定三年计划在快速变化的平的世界当中，贸易公司需要平衡保持稳定和不断更新两者之间的关系。企业必须针对这一问题，开发相应规划流程，同时设立每三年更新一次的延伸性目标。在快速变化的世界当中，五年规划太长而一年的预算又太短，三年时间似乎刚好。第一年，制定计划和开始实施计划。第二年，努力落实计划，争取达到目标。第三年，达到目标，并评估成效。三年可给予各个部门回转的空间，应付与计划有所不同的外部环境转变，并把握最适合的时机去达到目标。 　　三年规划方式将中国式的中央规划和西方滚动计划的精髓结合在一起。如同中国的中央计划体制一样，企业可以制定出固定的规划，在整个三年期间，保持目标不变，同时，又结合西方的管理理念，每一规划开始时都是一块白板，整个流程会涉及情景预测和反向规划。尽管设定了统一目标，却不实行中央集权。每个业务单位的领导都可以决定如何在给定的时间内实现他们的目标。三年规划避免了滚动计划中出现的管理者不认真对待规划的可能性，也避免了管理者开始为一个规划打下基础，结果第二年又改变发展方向的问题。一旦确定，三年规划就是板上钉钉的事情，在这三年之内保持不变。 　　三年规划的另一要求在于：没有具体的激励措施与最终实现的三年规划相联系，这将鼓励管理者从增长和系统的角度思考，激励是增长型的。如果大部分激励措施与实现最终规划目标相联系，管理者就倾向于采用按部就班的思维模式，在现有的制度和规范框架内寻求利益的最大化，以确保他们能够得到绩效奖金。因此，企业设立的三年计划必须是有挑战性的，没有实现目标并不会受到惩罚，与其鼓励保守安全目标，制定可能实现不了的目标可能会取得更好的业绩。 　　2.2　以客户为中心的组织结构一般的贸易公司都按区域划分，依据地理区域来设立分公司，而采用价值供应链的企业以个别客户为中心来设计他的组织架构，这样每一个部门都可以充分了解并预测客户的需求，更专业地为客户设计最有效益的供应链，甚至可与客户共同开发新产