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葡萄酒企业渠道管理 我看”葡萄酒企业渠道管理 就现阶段來说，渠道商在整个葡萄酒产业链中占有相当重要的地位，正所谓“得渠道者得天 下”，如何搞好渠道管理成为当下广大葡萄酒企市场突围的救命稻草。 本文从以下三个方妞来谈谈如何改善葡萄酒介的渠道管理。 现象一：渠道扶植的地域性问题 很多葡萄酒公司会在生产基地所在省份设罝密集的经销商，而在其他地区只有一个总经 销。 比如某葡萄酒企的生产基地在山东烟台，它在山东地区共有大大小小30家经销商，在东北 地区的黑龙江、吉林、辽宁各设一个总经销，但管理渠道的办事处又只有一个，设在沈阳。 从经销商的数量多寡不难看出该企业对各个市场的重视程度的高低，对于山东地区的经 销商在铺货、宣传、装修、年终返点上的扶植力度也远远大于东北等地区的经销商。 出于对风险的考虑，扶植力度大的经销商在经营规模上得到了扩张，销售量也处于一个 稳定或上升的状态，经销商的业绩越好，公司越是扶植，这些经销商和葡萄洒企业形成了良 性循环； 而扶植力度小的经销商的经营规模要么不变，要么缩小，销售量自然也就难以提高，经 销业绩越差，企业越是不扶植。 这种失衡的局面持续存在，其结果就是这家葡萄酒企业的总体市场占有率和销售总量得 小到提高。 因为经过多年的扶植，山东地区众多的经销商已建立了密集的分销网点，儿乎渗透了所 有的市场，增长潜力I?分有限，加上经济环境变差、竞争加剧等因素的影响，维持以往的业 绩已不是易事，并不会因为扶植力度人而出现人的增长；而在东北等地区的布场上，该企业 的葡萄酒产品市场占有率很低，空白市场还大大存在，但因为扶祖力度小，市场占有率和销 售量不升反降。 我看： 不妨借鉴一下其他行业公司的做法，或许会对我们的葡萄洒企业有所启示。 比如著名的白酒企业郎酒集团的生产基地设在叫川省的泸州市，它在泸州市和成都市各设有 两家总经销，在四川楫内规模较大的二线城市比如攀枝花、绵阳没置一家总经销；其他城市 则巾这些总经销向下发展二级经销商。 这样每家总经销的市场规模大体相当，既不影响市场覆盖面，乂能减少恶性冲突，便于 公司管理，从而促使市场稳定。 很多葡萄酒企业在生产基地以外地区的渠道设罝过窄，各个省市只有一个总经销。这些 经销商因为没有本品牌竞争的压力，往往追求更高的利润额，有些还存在“三年不开张，开 张吃三年”的经营思想。这种经营观念对其本身的利润额可能并无多大的影响，但是对公司 却造成了相当大的损失，因为只有销量提高了，公司的利润才能得到提高。 在此我们继续看一下郎洒集团的做法.? 对于叫川省外的其他省份，郎酒集团会在省会城市设置两家总经销；在经济情况好、发展潜 力大的二级城市会设置一家总经销，这些总经销再向下发展二级经销商。 这样，每个地区的总经销就不是独此一家，既能产生一种竞争机制，又能扩大市场覆盖 而，从而促使销量得到提升。 现象二：经销商的选择问题 很多葡萄酒企业对经销商的选择具有很大的随意性，要么关系至上，要么先到先得，没 有一个客观评价经销商的标准；而在经营过程中，也没有真正实行优胜劣汰，现存经销商中 一部分亟需进行调整。 因此，这样的葡萄酒公司就耑要新的经销商來加盟，而加盟就涉及到对经销商的选择W 题，只有选出优质的经销商，才能为企业创造良好的销售业绩。 我看： 葡萄酒企业在选择经销商方面，可以借鉴达利园公司的一些做法。作为一家著名的食品 企业，它共有3500多家经销商，遍布企国，终端渠道占有率也超过了 85%。 达利园公司会从以下一些方面对新进经销商进行考察： 财务能力 要考察他们的注册资金、实际投入资金是多少； 仓库、运输车辆、营业店铺等必备的经营设施能承受多大的业务量： 银行贷款能力如何； 能否按照公司所希望的结算方式进行结算； 对外有无应付账款等。 市场能力 要考察他们的经尚时间有多长; 现存网络能渗透多人的市场； 批发、零售手段如何； 能否控制市场价格； 促销手段是否科学、有效等。 管理能力 要考察他们组织p、j部各部门之间是否协调一致； 有无长期发展战略； 聘用的业务人员是否干练； 库存是否科学合理等。 家庭情况 要考察他们的家庭巾哪些成员组成，成员的关系如何。 这一点往往是葡萄酒企业在进行经销尚选择时容易忽略的一点，但是家庭情况会对任何事情 都产生深远的影响，包括经销企业的产品。现在的经销商大多是夫妻店，W是规模不尽相同 而己，很难相信一个不和睦的家庭会做出骄人的业绩。因此家庭情况应作为对经销商考察的 一个重要因素。 现象三：市场规范问题 业内很多葡萄酒企业没有采取有效的措施对市场进行规范，常常引发渠道冲突。这主要 表现在产品的摆放、假货、窜货、价格等方而。 产品的摆放： 对于产品的摆放，尽管在大多葡萄洒企业与经销商签订的合同中规定只能摆放该公司产 品，但是走进任何一家葡萄洒专卖店，总会发现或多或