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过俊协同的设计 协同工作 　　作为一名建筑设计企业的CIO，过俊感触信息化发展的艰难与复杂，作为一名设计师，他又渴望通过信息化发展，将设计人员从低效繁琐的工作中释放出来。 　　对于CIO这个职位的人来说，通常要么是计算机背景出身，然后与企业业务结合，要么是业务背景出身，然后与IT技术结合。过俊属于后者。 　　2000年，过俊从上海同济大学建筑设计系毕业，接着去了德国留学两年，回国后进入CCDI设计集团担任一名设计师，然后有幸参与了国家游泳中心(水立方)设计项目，2006年，CCDI总部成立信息中心部门，过俊担任信息中心经理。 　　 　　与企业信息化发展步伐一致 　　说起自己担任信息中心经理的历程，过俊感慨这与CCDI的信息化发展步伐一致。在建筑设计行业，不少企业对信息化的认识普遍不高，一般很少单独成立所谓的“信息中心”、“信息部”来负责这块工作。 　　但CCDI由于是一家在全国各地拥有分支机构的集团公司，随着业务的发展，信息化需求的推动让CCDI较早“觉醒”过来。2006年，公司开始实施组织结构调整，目的在于加强总部在集团中的管控能力。那时候，公司的各种业务信息都以信息孤岛的形式分散在各地分公司，但分公司之间没有统一协调的管理机制，为了达到集团层面架构调整的目的，大家发现肯定需要一套信息化的工具来支撑，比如说信息平台的搭建。这时，CCDI集团总部的领导意识到，总部缺少一个信息部门，于是，在决定成立总部信息中心的同时，任命过俊担任信息中心经理。 　　上任后，过俊做的第一个项目，就是部署“工时系统”，这个系统的作用在于计算公司每个项目的具体成本。当时，CCDI的内部运营比较推崇项目管理制，就是以项目经理为核心，项目组为单位，用合理的成本达到设计的要求。但在具体过程中，由于项目的主要成本来源于人力成本，所以项目的具体成本组成很难计算。 　　换句话说，项目经理只知道有多少人在干活，但每个参与的工作人员花了多长时间并不知道，尤其当同一个工作人员，同时参与到不同的项目组工作时，他到底属于哪个项目，具体做了多少贡献，都无法明细化。所以，每个项目到底花了多少成本，没有一个IT系统的支持，项目管理制是无法持续有效推行的。 　　事实上，在过俊部署这套“工时系统”之前，CCDI有个下属公司已在使用一套类似的系统，不过用得不够好。过俊介绍说，当时公司因为调整组织架构，很多分散在各个分公司的信息(包括项目信息)都要往总部汇总。以往，一个设计项目的立项都是区域公司自己做，但往往出现的情况是，同一个项目既在上海立了项，也在深圳立了项，工作总结的时候就不知道这个项目到底算谁的。所以，当时就决定部署一套跨区域的系统平台，从项目源头统一信息。 　　具体过程中，首先要解决的是全集团所有的项目信息、项目铺垫等内容，其次，每个项目上用了多少项目成本要记录在系统里。另外，因为涉及全国各个地方的项目信息，所以还采用了域管理控制系统，比如说域登陆，用域管理整个公司的用户终端。其实，类似的域管理服务器以前每个分公司都有一个，每个地区的域是不一样的。现在，所有的域都集中在总部，包括域帐号全由总部信息中心域管理员统一设立。 　　 　　推动协同设计 　　其实，作为CCDI总部信息中心经理，管理和规划公司各类业务系统只是过俊工作内容中的一部分，更重要的在于推动公司发展“协同设计”。 　　“与其他行业信息化建设不同，在设计行业，主要业务就是项目设计，而如何通过IT工具提高项目设计的效率，减少项目设计的成本，是企业竞争发展的关键。”过俊表示，“这其中，协同设计是非常重要的趋势。” 　　所谓“协同设计”，过俊解释说，在设计项目的工作图纸中，如果是五个人一起工作，那么，其中某个人画的那部分并不是整个项目的全部，而只是很小的一个组成部分，当该人对自己画的部分做出更改后，协同设计平台就会自动把更改信息引入到项目组的其他每个成员的图纸部分，从而达到信息共享整体推进的目的。 　　事实上，对于协同设计理念的理解，留学德国的经历对于过俊影响很大。他介绍说，德国人做事有种鲜明的风格，即思维严谨、注重标准、讲究规范，尤其在设计单位的工作环境中，标准化、规范化的工作流程对于提高项目效率非常明显，每个人的工作都会遵守一个规则，并不是你做你的我做我的。在这种环境中浸淫两年，协同设计的理念就深深地印在了过俊的脑海里。 　　回到国内，过俊本以为可以把协同设计带入企业并立刻推广开来，可事实情况并非如他所愿。 　　相比国外，国内设计工作环境中大家是相互割裂的部分，单个设计人员的信息没有相互关联，而且整体上，国内设计行业的信息化程度低于国外。拿最常用的CAD制图软件来说，大家只是把它当作一个出图的简单手段，而不是用它来做规模化的信息处理。 　　所以，刚从德国回来的过俊感觉跨度很大，