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集团公司资金集中管理的模式比较 　　摘要：资金是企业的血液，一个公司的资金管理水平对企业的生存发展具有极其重要的影响，纵观世界500强公司中，实现资金集中控制的已达80%，本文通过对国内外资金管理不同模式的对比分析提出适合国内企业集团的资金集中管理模式的建议。 　　关键词：集团公司 资金集中 问题 模式比较 　　21世纪的中国企业集团，面对日趋激烈的国际竞争，为了更好的发挥集团公司优势，大型企业集团纷纷将管理重心上移，组织结构扁平化，在这种情况下，出于提高资金效率及加强对子公司监控的需要，越来越多的企业集团都开始实施资金集中管理，据了解，全国 115家央企大部分均已实现资金集中管理。 　　一、资金集中管理的概念 　　资金集中管理，顾明思议就是将把集团作为一个整体，将成员企业的资金集中到集团总部，由总部统一管理和使用。通过资金的集中管理，企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配，提高资金使用效率，降低金融风险。 　　二、国内企业集团资金管理中普遍存在的问题 　　（1）因管理幅度宽、地域分布广等客观因素，造成了集团总部与成员企业之间信息不透明、不对称；因每个企业经济活动规律不同，资金收付的规律也不同，集团公司无法通过各个企业零散的资金流转得出互相关联的完整信息，使得汇总起来的信息普遍失真，从而使集团管理层获得的财务信息比较滞后和片面，且与实际的情况出入很大，计划赶不上变化，使决策失去了科学性和前瞻性。 　　（2）我国大型企业集团具有投资链条长，多种所有制形式并存的特点，集团公司对众多成员企业在资金管理上不尽人意，主要表现在：部分子公司资金周转紧张，贷款总额居高不下，且极易造成拖欠，财务风险大，而另一些子公司资金充裕，占用不合理，形成企业资金周转率低下，在集团层面看，就形成了存贷双高的局面，企业集团的整体盈利能力和信用降低，造成不必要的资源浪费，不能有效发挥集团公司的规模效应；同时，因大型企业集团的产业链条长，例如中石化从油田到炼油再到销售均为成员企业，内部交易金额巨大，成员企业之间结算因跨地域、跨银行，财务费用高，在途资金多，资金的使用效率低下。 　　（3）大型集团公司成员企业众多，在地域上分布广，集团总部管理层对各个企业的资金管理普遍存在着监控不力的现象，多头开户、不按规定用途使用资金，盲目投资，随意拆借，违规担保等问题普通存在。虽然集团公司制定了各项规章制度，但因监督者缺乏必要的掌握监督企业资金运作的手段，无法发挥监督机制的效能，资金的流向与控制脱节，造成集团公司资金管理有章无序，从而加大了企业的经营风险。 　　三、中外企业集团资金集中管理模式的比较及适用范围 　　目前，世界上流行的资金管理模式有结算中心模式、财务公司模式、委托贷款模式、资金池模式，而国内企业集团的资金管理模式主要有统收统支模式，拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式。 　　（一）统收统支模式、拨付备用金模式 　　统收统支模式，成员单位涉及的资金收付均由集团公司统一管理，统一收付；拨付备用金模式，集团公司根据成员单位的生产经营特点，核定一定时期内资金使用的金额，统一划拨给下属成员单位。这两种模式均不要求成员单位独立开户，当其收到现金时，均应将其存入集团公司指定的银行账户，区别在于统收统支模式下，发生现金支出需要通过集团公司财务部门支付，在拨付备用金模式下，发生现金支出时，成员企业可以凭有关支付的单据到集团公司进行报销并补足备用金。在这两种管理模式下，各成员单位的资金往来批准权高度集中于集团公司，是我国所特有的资金集中模式，国外基本不采用。 　　集团公司采用上述模式，优点是可以从整个集团的角度去规划资金的使用，集团公司对资金的管控程度很高，有助于集团公司调节现金头寸，减少资金存量，提高资金流转效率；但其弊端也是极其明显的，因资金高度集中，成员企业开展经营活动时经常会因为资金问题向集团公司申请，不利于调动成员企业生产经营的积极性，大大降低了集团经营活动和财务活动的效率。该种模式只适用于主要依靠风险资本来满足现金需求，企业集团管理水平不高的集团公司创立初期或规模较小集团企业。 　　（二）结算中心模式、内部银行模式 　　结算中心是指由集团公司财务部门建立一个专门的部门，主要用于办理成员企业之间的往来结算业务，各成员企业之间的内部经济往来，由结算中心统一结算，各成员企业之间不进行资金流转，成员企业的所有收入均上划至结算中心，结算中心根据成员企业资金预算，按时拨付资金用于成员企业对外支付；内部银行功能类似于结算中心，区别在于他模拟银企关系，将银行的基本职能和管理方式引入企业，模拟银行进行资金结算。 　　结算中心和内部银行模式的建立降低了集团整体的财务费用，基本实现内部资金的集中管理。结算中心、内部银行的优点是