“蛛网”制胜.docVIP

“蛛网”制胜 　　无论是宝洁、康师傅这样在华年销售额达到人民币300亿元以上的巨无霸，还是喜之郎、香飘飘这样规模较小、年营业额在人民币20亿～30亿元的厂商，实施高效的分销渠道解决方案，都是把产品销售给中国广大消费者群体的关键，实施这种方案同时也面临着巨大的挑战。 　　 　　无论对于财大气粗的跨国公司，还是灵活务实的本土企业，试图通过中国散乱无序、层次繁多的零售分销网络提升销售额，都面临着巨大挑战。对于习惯了采用即时(Just-in-Time)生产并向大型商超交付产品的快速消费品企业而言，在中国必须依赖于用三轮车和电动自行车将产品送到个体超市、夫妻老婆店等零售商手中的传统分销网络。 　　无论是宝洁、康师傅这样的在华年销售额达到人民币300亿元以上的巨无霸，还是像喜之郎、香飘飘这样规模较小、年营业额在人民币20亿～30亿元的厂商，实施高效的分销渠道解决方案是把产品销售给中国广大消费者群体的关键，实施这种方案同时也面临着巨大的挑战。Jennv Li的经历 　　Jenny Li于1995年从数百名校园招聘应征者中脱颖而出，加入宝洁公司CBD(客户生意发展部)，从管理培训生做起，直到成为高管。Jenny Li加入宝洁公司的第一个任务，是在两个月内与分销商业务代表(DSR)一起对市区、郊区乃至县城的小店进行例行走访和带货销售。 　　“我每天骑着一辆三轮车走访30～40家小店，主要是小型独立超市、夫妻老婆店、杂货店，甚至还有售货亭。我和店主交谈，向他们销售飘柔洗发水、舒肤佳香皂、佳洁士牙膏、护舒宝卫生巾等宝洁产品，并尽可能维持最佳产品陈列。”她说道，“我学习到应该如何与分销商共同提高宝洁产品在数以百万计的小店中的铺货率和陈列质量，配合公司的高空拉动(广告等线上活动)，从而实现有效终端推动，提升单个门店产出。对于宝洁公司来说，高效的分销渠道是至关重要的竞争优势，它能保证我们的产品通过全国近50万家零售商销售给分布于300多个城市，1700多个县级市(包括县)，14000多个乡镇的8亿多中国消费者。” 　　中国是最为复杂的市场之一。不仅拥有庞大的人口规模，而且细分消费群体众多且多变，市场竞争十分激烈。最为重要的是，中国仍然相当依赖于分散而且复杂的传统流通渠道作为分销网络，其快销品销售额约占总额的60％。 　　 　　与美国或欧洲的发达国家相比，中国有着数量惊人的零售商(超过370万家)，从大型／超大型的超市和连锁便利店，到小型独立超市、夫妻老婆店乃至售货亭，不一而足。尽管市场预期中国零售商群体会出现整合，但是实际的发展仍相对滞后，甚至规模最大的零售集团(华润万家，在全国各地拥有2900多家门店，2009年的营业额为680亿元人民币)也仅占不到1％的市场份额。 　　 　　一支强大的地面部队 　　 　　现代商业超市实行集中采购和管理，每家连锁体系拥有很多的门店；相比之下，传统小店渠道结构松散实行个体管理，(大多数情况下)每个零售商只拥有一个商店，渠道管理和服务规模效益和难度大为提高。厂商往往需要建立和管理一支数量庞大的“地面部队”专门服务和管理数以百万计的小店。 　　自1988年开始在华运营以来，宝洁公司为建立一个适应这种独特零售业态的分销管理系统，进行了巨大的投入。截至2009年底，宝洁公司雇佣了数千人规模的小店分销队伍。宝洁公司的模式被效仿，效仿者包括雀巢、联合利华、可口可乐、百事可乐、卡夫、康师傅、喜之郎和娃哈哈等。 　　自1995年开始，日本啤酒生产商三得利公司已经将适应传统渠道的分销方式融入其零售体系之中。即使夫妻小店只需要一箱啤酒，该公司销售代表也会用自行车送货。这种灵活性促使三得利公司于1999年成为上海啤酒市场的领头羊。这种故事非常典型：大多数中国人每天都有可能在家门口的杂货店买一箱啤酒，而不一定去大型超市或百货商场采购。这些杂货店的批次进货量甚至会低到一箱。 　　为了有效监督零售覆盖扩展的进度，一项关键指标“加权分销率”被用于零售稽核。它指的是出售某种商品的商店所占总体店数的百分比，并按照商店的重要性(通常根据该商品的销售量)加权处理。50％的加权分销率是零售覆盖表现的分水岭：只有当产品的加权分销率高于50％之后，传统小店才有意愿在即使没有销售人员推销和促销的情况下，主动到批发市场上进货。 　　Jenny回顾了宝洁提高加权分销率的两种做法。她说：“一开始，我们与多家分销商合作，同一个城市里有3～4家分销商。这种方式很快就帮助我们在大型现代商业零售商和各种传统渠道小店都有效地获取了市场份额。经过一段筛选期之后，只有最适合宝洁公司战略的那一家分销商可以留下来继续与宝洁公司合作。此后，我们通过向主要零售商直接供货，并同时成立分销商销售代表(DSR)和车销代表队伍(VSR)，帮助分销商向数以千计的传统渠