“懒汉”当自强.docVIP

“懒汉”当自强 　　心理学、人力资源领域的专家们都各自发表了对懒汉问题的研究成果。专家谈到，企业应根据自己的情况选择使用这些方法，因为企业中的员工构成很复杂，企业只要明确一个终极的调整目标就好，那就是：无论采用什么方法，一定要让员工们为自己勤奋的工作感到满意和开心。 　　 　　懒汉不懒 　　 　　设想这样一个情景：你的孩子，小比利，他正在上小学四年级。在每一个学期的“学生手册”发到你手中时，你都会看到一个又一个的“A”印在每门功课的评价栏之中。除此之外，小比利的班主任还给你写了一封热情洋溢的家长信，“您的比利拥有过人禀赋，他能够轻松地掌握老师传授的各门功课，在班上的成绩名列前茅。” 　　转眼之间，二十年过去了，比利先生现在在您的总部已经拥有了一间属于自己的办公室了。由于比利先生的智力条件及出色的工作经历，您很快地将他从一名职场新人提拔为一名中层管理干部。此时，我们可以说比利先生成为一名“合格职员”了，他能够按时按量地完成上司布置给他的任务。但是，比利到目前为止似乎也不太想追求升迁，因此在实际中，他也不会对公司作出什么超过他本分哪怕一点点的额外贡献。 　　人力资源的理论将这种职员称为“懒汉”。 　　“懒汉”们最大的特点在于：人力部门不能将其评价为“不合格员工”，就像上文的比利那样，他只是不思进取，公司规章中对岗位要求的他都能做到。所以，起码在工作评价上，人力部门不能对他们进行消极评价。但是，“懒汉”们的消极是很明显的：他们从各个组织中“盗取”了工作机会；更糟的是：他们教会了同事怎样悠闲地打发额外的工作时间。 　　在西步森咨询2010年8月公布的《职业研究2009年度报告》中就给出了一个更加“学术化”的定义：懒人是指，在公司中完全有能力为企业的发展做出突出贡献，但却有意回避这种额外贡献的职员。在这份报告中，在2000余名受访者中，有44%的雇员表示，“就算自己知道怎样做会对公司更好，也会停在符合自己工作标准的程度上。”对此，调查的负责人，大卫#8226;因瑟尔对我们说道，“44%的数据比三年前的2006年的报告已是大有降低了，但是这种现象的存在始终是个麻烦。”大卫目前在西步森咨询的洛杉矶分部担任副总裁，他认为，即便这个比例降低了，约一半人有如此的职业态度，这对企业而言也绝不是一件好事。 　　对此，俄克拉荷马州立大学人力资源管理系专家，米根#8226;布洛克持赞同观点，而且在某些方面，他的态度比大卫更警惕，“当职员们的敬业精神出现懈怠之时，那么这不仅仅是工作态度散漫的问题，往往是公司内部一系列问题出现的前兆。” 　　而一些心理学家则给出了更具体的描述：这种员工，往往会早早完成分内事，然而却纵容自己不职业的习惯，比如说，纵情夜店，酗酒等等。长此以往，就会有很高的风险患上各种生理或心理疾病，这些疾病迟早会对工作产生消极影响。 　　那么，这一个个的“懒汉”又是如何炼成的呢？这是不少专家研究的一个重要课题。从已有的研究情况来看，“懒汉”的形成原因是多元的。 　　“他们有可能并不能理解自己工作的实质意义和对企业的价值；或者由于缺乏资源和足够的支持来取得工作上的进展；或者也有可能被搭档的懒汉习性传染了；或者则是因为企业的薪酬体系有问题因而不足以激励自己积极进取。总之，原因很多。”怀俄明州立大学管理专业副教授罗兰德#8226;基德维尔为我们分析了“懒汉”出现的各种原因。 　　在因瑟尔看来，“懒汉”问题的解决，根本一点在于人力管理者们的介入，“清晰的管理方向，高超的交流技巧，对于雇员的支持和反馈，提高评价标准以及改善后的激励机制，这些方法都能调节员工们的行为，让他们远离‘懒汉’。” 　　对于因瑟尔的思路，基德维尔表示赞同，“其实，不少员工也只是在‘职业’与‘懒汉’之间游离，但是不能把他们的游离状态惯成‘慢性病’，所以一旦发现某些职员有这些倾向之后，确实有必要采取多样化的措施，甚至包括一些施压的方法来帮助他们。” 　　而布洛克的观点则更为直接，“最坏的情况就是什么都不做而任其发展成‘懒汉’，因为这种习惯一旦上瘾就极难戒除。” 　　在“懒汉”问题上的研究者中，来自斯坦福大学心理学专业的卡罗尔#8226;迪威克教授无疑是有重大突破的。卡罗尔教授对于“懒汉”心理的核心观点是：懒汉们是后天养成，而非与生俱来的。 　　卡罗尔教授并非“懒汉”问题的专门研究者，数十年来，他的主要课题是讨论为何在当前社会压力下，有些人能成功将压力化为动力，并且压力越大动力就越大；而另一部分人则在压力面前脆弱不堪，最终不能胜任工作。“我们的社会，从学校到工厂，其实奖励的标准并不是‘酬勤’，而是‘赏优’，”在迪威克2007年出版的一本名为《心理学的胜利》一书中如是说道，“哪怕你付出再少的努力，只要你能成功，你就会成为你这个领域的偶像。久而久之，旁观