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铁路工程的项目的责任成本管理及的要点概述 　　摘要：成本管理是项目管理的核心内容，是决定施工企业市场竞争力的关键，关系到企业的生存与发展。笔者结合多年的工作实践经验，分析了铁路工程项目成本控制的现状和存在的问题，对如何做好铁路工程项目成本控制与管理工作进行了探讨。 　　关键词：铁路工程；责任成本；成本控制；成本管理 　　1.绪言 　　近年来我国铁路工程建设迅猛发展，“十一五”期间，铁路本建设完成投资1. 98万亿元，难得的机遇使铁路施工企业高速发展，生产规模不断扩大，但在发展的同时有些问题也不容回避。长期以来铁路施工企业利润率低下，规模扩大应带来的效益红利并没有显现，这除了受市场竞争，以及人工、材料等生产成本不断上涨因素影响外，与项目成本管理水平提升缓慢有直接关系。 　　2.铁路项目工程成本管理中的常见问题分析 　　2.1项目管理者成本管理意识不强 　　建筑行业中铁路建设从计划经济到市场经济的过渡时间最长，部分铁路施工企业的项目管理者思想转换较慢，主观意识中仍存在只重工期、质量，不重成本的现象。同时由于铁路项目的政府投资背景，以及铁路建设体制的特殊性，有些铁路施工企业为了经营和发展，把关注的焦点更多的放在了项目的安全、质量、进度，以及社会信誉好坏，使得项目经理将大部分精力都放在如何安全、快速、保证质量的完成工程建设，而忽视了成本管理。成本管控是综合性管理工作，需要项目各职能部门的整体协调配合，缺少了项目管理层的支持，各职能部门自然不愿意主动去做。导致成本管理意识的整体薄弱。 　　2.2责任成本管理体系不完善 　　由于铁路项目的复杂性，项目一般工点分散，就近几年的工程看一个项目分部管辖范围，少则十几、二十公里，多则上百公里，过长的管段使项目部管理层的成本管控力度受到削弱，而项目与各职能部门，项目与基层的作业队之间，却未建立起责、权、利统一的成本管理体系，项目各层级管理人员权、责不明，考核奖罚不到位，影响了成本管理的效果。 　　2.3项目效益目标设定不合理，监管手段不先进 　　企业对项目利润目标不科学，考核不到位，影响了项目盈利创效的积极性，此外铁路项目分布全国各地，部分施工企业未能建立信息化管理监控体系，项目各自为战，缺乏监管，造成了企业效益的流失。 　　2.4成本管理缺乏专业的人员 　　建筑业是微利行业，成本管理需要专业管理者，近年来铁路大建设，铁路施工企业规模成倍扩张，人才储备和培养明显不足，成本管理人才出现断档，造成了成本管理水平提升缓慢。 　　3.提高铁路项目成本管理与控制的对策 　　3.1树立责权明晰的成本管理理念 　　要想在项目实施过程中切实做好成本管理与控制工作，首要任务是树立正确的成本管理理念。成本管理，包括成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列管理行为，是一个贯穿项目管理各个层面，横向到边，纵向到底的综合性管理工作，所有与成本有关的内容，都是管理的范围，这也正是“大成本”的理念。同时成本管理具有预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等职能，就工程项目而言，这些职能覆盖了项目所有的管理部门和人员，项目经理是成本管理的第一责任人，项目各层级管理人员，都是成本管理的责任人。 　　3.2建立责、权、利相结合的责任成本管理体系 　　传统成本管理模式的缺陷在于公司对项目经理考核目标不明确，以及项目每个管理人员应付的成本责任不明确，同时也没有促进主动控制的机制和动力。要克服这个缺陷，就必须建立起一套责、权、利相结合的成本管理体系，将项目成本责任与每个管理人员结合起来，即责任成本管理体系。通俗的说，就是按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控的成本归集到负责控制成本的各个责任中心，分清各个责任中心、每个管理人员要承担的成本责任。然后针对每个责任中心、每个管理人员的责任目标进行考核兑现，奖励先进、惩罚落后，以利益驱动项目的成本管理向良性化发展。 　　3.3制定合理的控制目标和权责清晰的运行机制 　　要保证责任成本体系的正常运转，就必须设定合理的目标并建立权责清晰的运行机制。首先公司要按可控性的原则，编制真实、准确项目责任预算，设定科学、合理的效益目标，及时根据现场的情况进行动态调整，修订目标偏差，避免目标脱离实际，影响项目成本管控的积极性。其次项目将公司的责任预算进一步优化，针对各责任中心进行二次分解，明确各自责、权、利，实行管理层与作业层进行分离，建立“价量分控、两量控制”为核心的项目成本管理操作模式，将责任逐层分解，压力逐层转移。同时将管理人员的工资收入和责任预算执行效果挂钩，形成责任成本利益驱动机制。 　　3.4建立责任成本管理信息化保障 　　应用计算机软件系统实现项目运行过程中的动态成本归集和量化分析。通过计算机软件系统，在项目成本事件发生的同时，将成本事件对项目盈亏的