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金融机构全面预算管理问题及的对策 　　摘要：全面预算管理是企业提升经营绩效、内控管理的有效手段，金融机构也越来越重视全面预算管理工作，但是由于金融机构和实体经济企业存在着较大的差别，全面预算管理在金融机构运用并不顺利，仍然存在着一些问题。文章从金融机构的视角，深入剖析了金融机构预算管理中存在的突出难点问题，并从机制组织建设、预算流程、考核方式等层面入手，提出构建以战略为导向的全面风险预算管理体系的对策，对我国金融完善全面预算管理体系及提升预算管理水平提供参考。 　　关键词：金融机构；全面预算管理；风险调整 　　全面预算管理是企业提升经营绩效、内控管理的有效手段，随着管理会计在国有企业中大面积的推广，国有金融机构也着手进行管理会计实施工作。其中，全面预算管理工作是金融机构推行管理会计的重要支点，但是由于金融机构和实体经济企业存在着较大的差别，完全采用企业全面预算管理并不能很好的满足金融机构预算管理的编制需要，全面预算管理在金融机构运用并不顺利，如何把管理会计理论和金融机构预算管理实际结合起来是金融机构全面预算管理工作的重中之中。 　　一、 理论基础 　　预算管理是企业管理会计的重要内容，是将企业战略目标和生产经营活动有机结合起来，以财务指标和财务数据为基础，充分、全面的对生产经营活动进行预测、筹划和评价的过程。包括预算编制、预算执行和预算效果评价。预算管理通过对预算执行过程的监控，将预算完成情况与预算目标和计划实时比较和分析，及时对生产经营活动进行调整和管理，以帮助管理者完成管理任务和达到战略目标。19世纪20年代，美国通用电气、杜邦公司以及通用汽车公司开始尝试一种更加全面的预算管理体系，即全面预算管理。全面预算管理把之前的预算管理的范围进一步扩大，覆盖了生产、运营、销售、日常管理各个环节、各个岗位，由单一的生产预算管理和投资预算管理发展成为系统性预算工作。全面预算管理的应用实施将涉及企业的方方面面，主要包括确定预算目标、预算编制、预算执行和控制、预算分析与调整、预算考评等环节。全面预算管理主要包括业务预算、专项预算、财务预算，各项预算又可进一步细分。业务预算进一步细分为销售预算、生产预算、材料预算、人工预算、制造费用预算、销售费用预算、管理费用预算等。专项?A算可进一步细分为资本支出预算、专门业务预算等。 　　全面预算管理是有效提高管理水平和管理效益和管理模式，其基本前提为预测，是以战略为导向的目标预测，把公司战略细化为企业的目标。全面预算管理的核心是有效地分配企业资源以实现企业战略，从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具。著名管理学家戴维?奥利指出，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。随着管理理论和实践的发展，全面预算管理逐渐由生产企业向金融企业推广，最早出现在上世纪90年代美国商业银行，此后也得到了金融机构的认可，各大金融集团也纷纷采用全面预算管理模式提升内部控制和管理效率。全面预算管理范围也扩展到风险领域和投资领域，形成了以战略和风险为核心的全面预算管理体系。 　　二、 我国金融机构全面预算处理存在的问题 　　1. 缺乏全局观念，导致预算在编制时不能将战略规划、具体业务有机结合起来。企业预算编制过程主要是以业务部门申报，财务部门汇总、审核，最后通过公司决策会议通过的方式来完成。实际上在整个过程中，战略及规划部门很难真正参与到预算编制过程中，预算编制要贯彻公司战略并不容易。第一，业务部门对预算的申报主要是基于当前的业务情况及往年惯例进行的，并不会过多地考虑战略的影响；第二，财务部门在审核过程中，也很少与战略部门就规划、计划进行讨论，较少地以战略规划为导向来审查预算的合理性，更多地会选择一种平衡各部门利益的方式来对预算进行审核和调整；第三，战略部门在整个编制过程中的话语权较少，或者难以介入到预算编制过程中，无法让战略规划落实到实际业务预算中。 　　2. 预算编制不能将价值链和业务链有机结合起来。预算编制实际上是价值分配的过程，对于申报部门来说，能够多报，会尽量多申报，超额申报，甚至可能会压缩其他部门的经费，造成公司资源的浪费。是否能够获批更多地预算经费也与申报部门在公司实际地位和话语权有关，影响力大、话语权强的部门，预算被压缩的可能性小，而那些急需资金投入的部门，由于话语权、影响力的关系，可能并不能获得足额的预算，这造成了实际业务需求与预算不一致情况，导致价值链和业务链不能有机结合起来，不利于公司全面发展。 　　3. 较少考虑风险因素，预算管理难以与风险管理相匹配。对于金融机构来说，风险管控是各项业务开展的基础，如果不能对风险进行有效的管控，再多的利润也可能会成为泡影。预算管理与风险管理分属于