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预算管理质量及的影响因素 　　【摘要】预算管理是一种比较成熟的财务管理方法。实践证明：它对提高企业经营管理工作的计划性、预见性以及提高企业经营管理的执行力与控制力具有十分重要的作用。全面预算管理目前已被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。然而预算管理的各个过程都存在各种问题，限制了预算管理作用的发挥，本文旨在探讨预算各个步骤的存在的问题，并在此基础上提出相应的改进意见。 　　【关键词】预算管理；质量；影响因素 　　一、预算管理的含义及内容 　　预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。预算在传统上被看作是控制支出的工具，但新的观念是将其看成“使企业资源获得最佳生产效率和获利能力的一种方法”。企业全部经济活动过程的正式计划如用数量形式反映出来，就叫做全面预算。全面预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。 　　预算管理是企业的一种内部管理控制方法，是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。预算管理过程包括预算的编制、执行、控制、考核和反馈评价等过程。预算管理也是一种比较成熟的财务管理方法。实践证明：它对提高企业经营管理工作的计划性、预见性以及提高企业经营管理的执行力与控制力具有十分重要的作用。全面预算管理目前已被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。具体的来说它是企业经营者为了实现未来某一特定期间内的生产经营目标而实施的各种决策行动方案，在各部门协调配合的基础上，通过整合业务、资金、信息，适度的分权、授权、业绩评价等，来实现资源合理配置、战略有效贯彻、经营持续改善的一种方法。 　　二、影响预算管理质量的因素 　　1.预算管理体制仍不健全 　　对于企业而言，首先要树立预算的“必要性观念”。如果管理层没有从思想深处认识到预算管理在集团财务管理中的重要性，那么，预算管理必然流于形式。不少企业对预算管理的认识有限并缺乏更深层次的理解，致使未能建立起完善、系统的预算管理制度，未能从组织安排、时间进度、预算目标及奖惩机制等方面形成明确的规章制度。不少企业只强调财会部门的预算管理工作，忽视预算管理组织机构的完善。预算组织架构是预算管理体系的骨架和起点，但很多企业未能建立层次分明的预算组织体系，预算的编制和调整工作都落在财会部门，各职能部门并未真正参与到预算的编制、控制等体系中来，致使预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财务预算的控制作用。 　　2.预算编制缺乏客观性，动态性差 　　有不少企业在编制预算，确定预算数据时，采取过于简单化的方法来主观估计预算数，没有考虑剔除现行经济活动中不合理的、不经济的因素；或缺乏预测环节；或随意地运用增量预算或减量预算的方法确定预算数。有很多企业以历史指标值和过去经济活动为基础，不考虑未来情况的变化，与市场动态脱节。这样编制出来的预算缺乏客观性，要么预算过高难以完成，要么预算过于松弛难以发挥应有的作用。并且，企业经营环境是不断变化的，如果企业预算不“动态地”随着企业经营环境的变化而变化，则预算将会失去应有的作用，甚至误导企业经营。 　　3.预算执行与预算控制问题 　　预算编制完成后，预算管理的重点转入预算的执行与控制，即如何保证各项预算指标的如期完成。关于预算执行力的主要问题，一是预算能否成为控制经营活动的“硬约束”；二是预算如何进行适度的“软调整”。而判断硬约束与软调整的合理界限在于企业经营环境的变化性质。如果企业经营环境发生了重大的、不可逆转的变化，则预算委员会应该允许及时调整预算指标，及时使预算适应新的环境。当然，这种调整既包括对完成预算有利的调整，也包括提高预算指标的不利调整。如果企业经营环境仅仅是暂时性的、非根本性的改变，则预算指标轻易不要发生改变。显然，企业集团的重要指标必须进行预算委员会的专门调查与研究，必须慎重对待调整。预算控制的过程是分析预算执行差异、采取措施影响预算执行者行为、纠正预算不利差异的过程，涉及预算差异分析、预算考评与激励等方面。对于预算差异分析，应该注重关键性指标、重大性差异，并注意差异分析的准确性和原因分析的合理性，做到对症下药。 　　4.激励机制不健全 　　全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。为了确保预算各主要指标的完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。许多企业在实施预算管理时并没有建立健全相应的激励机制，企业员工工作好赖结果都一个样，这就必然不利于调动企业职工的积极性。 　　三、改进意见 　　1