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浅议薪酬调查中的职位匹配 ［ ］随着劳动力市场的逐步建立和不断完善 市场机制对劳动力资源的基础性作用日益明显，研宄 市场薪酬水平及外部竞争性日趋重要。为确保员工的 薪资福利水平在市场上具有公平性、竞争性，企业常 常参加由专业机构组织的薪酬调查，用相对科学、公 正的薪酬调查报告有针对性地调整本企业的薪酬标准 ［关键词］薪酬调查；职位匹配；人员要求 F27 A 1006-0278 (2014) 09-026-01 所谓薪酬调查，就是针对市场上不同企业所支付 的薪资情况，通过一系列标准、规范和专业的方法， 对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，以客观 反映市场薪酬水平的状况，为管理者提供薪酬决策参 考和依据的过程。简言之，就是通过科学的方法让管 理者和决策者了解薪酬的市场水平。在企业的整个薪 酬战略体系中，薪酬调查是一个接口。通过薪酬调查， 企业可以将自己的薪酬数据与市场数据进行比较，由 此检查自己所支付的薪酬与预想的水平是否一致，或 根据市场数据来确定为达到本企业的战略目标所要支 付的薪酬水平。 实施薪酬调查，首先应界定相关劳动力市场并确 定调查企业，这些准备工作做完后即开始职位匹配， 将市场上具有相同工作内容、职责、级别等职位匹配 到薪酬调研机构的基准职位中。 一、实施职位匹配的必要性 在同一细分行业或地区中，职位名称并不是衡量 其市场价值的依据，同一职位的市场价值或由于其所 在公司的价值链、内部运作方式、规模和性质不同， 或由于岗位实际责任的不同，而产生根本性的差异。 此时，即使获得市场薪酬数据，也难以直接采用。只 有职责相似的职位，薪酬调查的数据才有一定的参考 性。比如，A公司的某个职位叫做行政经理，薪酬调 查中有一个职位叫做办公室主任，从职位名称来看， 这是两个截然不同的职位。但是通过对其职责描述的 分析，发现这两个职位都是负责公司的行政事务，拟 定企业的办公用品的采购计划，审核、控制办公与接 待成本，负责企业各种会议和活动的安排和实施，组 织策划企业重大公关活动或庆典活动等。它们的工作 职责相同，职位匹配中即认为这就是两个工作内容匹 配的职位，因此将这两个岗位的信息放在一起才具有 可比性。 除了考虑职位内容的匹配外，还要考虑职位等级 的匹配。以财务经理为例，虽然A公司与B公司的财 务经理在工作I内容上基本一致，但是A公司的员工 人数超过500人，财务经理直接向主管副总汇报工作， 部门人员超过10名，需要了解一定的财务管理知识; 而B公司员工总数不足100人，部门人员也比较少， 且只需了解本专业知识即可。显而易见，这两个职位 等级的价值是不一样的。 鉴于此，通过对各行业中不同类型的标杆企业进 行分析，并采用职何匹配的方法，将参调企业的职位 纳入标准职位体系，从而实现职位薪酬的横向比较， 使获得的市场薪酬数据切实可用。 二、职位匹配的实施过程 在职位匹配进行前，提供薪酬调查的机构通常与 参与调查的企业召开一次职位匹配会议。会议的目的 包括让薪酬调查机构了解参与公司的组织结构、职位 等级结构、每个职位的详细信息和薪酬福利政策，以 帮助数据的收集。一般来说，薪酬调查机构拥有一套 标准的基准岗位体系，参与调查的企业以职位核心职 责和范围因素为基础对自身的职位分析和职位评价之 后，与薪酬调研机构通过统一公平的工作方法，共同 将各职位匹配到调研机构的基准岗位中。 提供薪酬调研的机构很多，每个薪酬调查机构所 使用的工作方法并不一样，但大致都是以对职位分析 的几个关键指标进行评析，然后确定得分。以怡安翰 威特为例，职何匹配包括四个步骤。 第一，通过所属行业、销售收入和员工人数确定 企业规模，规模级别从最低到最高13级。公司规模一 旦确定以后，公司内所有的职位将使用同一个规模级 别。当然，公司规模对不同级别职位的影响是不同的， 一般而言，职位级别越高，公司规模的影响越大；而 低级别的职位，公司规模的影响相对较小。 第二，通过影响与决策、问题解决与创新、行动 自由度三大要素确定匹配级别。基于市场情况，1安 翰威特开发了一套11个层级的基准职位体系，8级以 上的职位在国内比较少。每三大要素按照不同程度， 定义的分数为奇数1、3、5、7、9、11、13，偶数分 用来调整两个连续奇数分的差异。 第三，职位内容匹配。职位内容匹配是职位匹配 的核心部分，不同于一个公司内部的职位评估，职位 内容匹配着重于外部市场，更适合于同外部市场进行 比较。职位内容匹配主要基于职位的核心职责。 第四，为职位赋值。即使被匹配到了同一个基准 职位上的职位，由于相关工作经验、教育背景、工作 复杂程度的不同，这些职位不可避免的存在差异。运 用职位赋值可以反映这种差异以获得更精确的、可比 的匹配。怡安翰威特共有三种不同的职位赋值：完全 匹配（一）、减值匹配（一）和超值