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浅谈国有大型施工企业集团财务集中管理 　　[摘 要]在施工企业集团管理模式下,运用现代信息技术,导入财务集中管理系统,可以为财务集中管理提供载体。本文从强化资金控制、保证集团内部财务目标的协调一致、加强对所属单位的管理与控制以及实现企业集团整体利益的最大化等方面入手,论述了企业集团实施财务集中管理的必要性及其优势,并对实现财务集中管理的措施和风险提出了一些可行性建议。 　　[关键词]企业集团 财务 集中管理 　　 　　对于以施工为主体的集团企业来讲,企业运作的关键取决于管理,管理的核心又集中在财务;因此加强对财务管理尤其重要。 　　 　　一、企业集团实施财务集中管理的必要性 　　 　　施工企业由于下属分支单位繁多,地域分布广泛,受管理幅度、交通通讯等的限制,财务管理只能授权给各项目部门单独进行,给集团总体的财务管理带来了难度,主要表现在: 　　1.财务信息透明度不足、实效性差 　　公司在财务控制能力上力度不够,财务监管不到位。部分项目的会计核算、决算报表不准确,难以全面、及时、准确地掌握整个企业的财务状况和资金变动情况。 　　2.资金分散,流动性差 　　目前,施工企业资金管理存在较多的问题。一是工程项目分散,财务网点众多,资金管理不规范,“多头开户”的现象仍然存在,资金很难有效的集中使用,如收回的工程款不能及时汇入总部统一管理,使用不合理,造成资金闲置,周转缓慢;二是招投标市场不规范,低价中标现象普遍存在,导致工程项目资金来源先天不足,资金不能满足施工的需要;三是部分地方工程项目业主不能及时支付工程款,施工企业长期垫资施工;四是处于边远地区的工程项目,通讯设施落后,入网条件不成熟,给资金集中管理和远程监控带来一定的困难。 　　3.内部资金管理机制不完善,增加财务风险的可能性 　　集团公司向银行贷款,二级单位、子公司、分公司或工程项目又向集团公司贷款,形成贷款链。内部贷款不规范,集团公司对项目贷款与否,既不能借鉴商业银行的程序审批――主要由主管领导根据项目需要审批――又不能履行担保责任,项目最后严重亏损而形成不良贷款,损失只能由集团公司承担。 　　4.内部约束机制不健全,削弱了监控力度项目资金管理还停留在一支笔的观念上,即项目经理说了算,缺乏集体决策、上报审批及备案制度。集团公司的监督不到位,不容易在事前发现问题。工程项目财务人员处于从属地位。 　　5.预算管理薄弱且执行困难 　　主要提现在事前缺乏计划、事中缺乏控制、事后缺少审计的现象。 　　上述问题导致的后果是:在同一个集团公司中,财务管理多层次分割,过度分散与失控,信息不能得到及时、充分共享,治理结构繁杂,竞争力低下。随着市场经济的发展,企业的组织形式集团化,经营方式多元化,跨行业、跨地区的情况大量出现,因此,整个集团加强财务集中管理十分必要。 　　 　　二、企业集团实施财务集中管理的模式 　　 　　目前,施工企业的财务集中管理模式一般是以母公司――子(分)公司――项目部三级控制体系,即“两级法人、项目部制”,公司是利润中心,项目是成本中心。从财务角度看,母公司拥有对子公司的筹资、投资及利益分配的最终决策权;拥有会计规范权,包括子公司执行母公司统一的会计制度及会计政策;拥有完善的审计与考评权等等,集权程度比较高。 　　项目部没有独立的法人资格,财务控制权应更多地集中在母公司一级。只有明确财务控制的集权程度,才能使企业的财务管理工作高效有序地进行。 　　 　　三、企业集团实施财务集中管理的措施 　　 　　1. 完善治理结构是基础 　　财务集中管理实质是母公司对下属企业财务控制权的体现。这种权利来自于集团母公司对成员企业的控股权。母公司按照公司的治理权利的分配原则,确保对成员企业的有效控制。 　　2. 财务政策统一是前提 　　集团公司必须有统一的财务政策、统一的规章制度、统一的内控制度和统一的管理办法,否则,集中管理将难以进行。 　　3. 资金集中管理是重点 　　企业要围绕资金运动这根主动脉,加大财务管理对生产经营各个环节的控制力度。企业还应根据自己的特点和实际情况,明确资金管理的集权程度,在资金管理上实施集中计划、统一指导、统一调剂和调度资金余缺,把闲置资金余额降到最低限度。 　　根据大型施工企业集团的生产经营特点,在管理体制上,成立资金结算中心或财务公司;在管理方法上,实行资金集中管理和收支两条线;在管理手段上,统一开户、统一信贷和集权与分权相结合。进一步形成集团内资金集中管理组织机构、银行账户管理、资金集中收支管理、境外资金管理、资金预算管理、外部信贷管理、内部资金调剂管理等全方位的系统。 　　4. 实行以ERP-NC系统和网上银行为主的信息化管理,做的实时监控 　　财务集中管理要求达到母公司对下属各