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浅述国有企业财务转型 　　摘要：当前，我国国有企业发展正处在转型升级的关键时刻，其中，财务部门的顺利转型是企业在转型升级的关键环节。文章在分析当前环境下企业财务转型的重要性基础上，探讨了传统企业财务存在的问题和面临的困境；并以A公司为例，探讨了企业如何结合本企业具体特点实现财务转型。 　　关键词：企业财务转型；内控制度；子公司管控 　　一、引言 　　当今中国的各行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力与企业的管理控制力息息相关，不注重管理控制的企业都将被淘汰出局，管理控制弱势企业将失去市场份额。 　　一个企业符合时代的要求就会成功；时代变化了，企业没有适应时代的发展变化就会失败、被淘汰。随着企业的转型，企业财务部门也需要转型，通过转型实现管理创新，提升财务能力，充分发挥财务功能，实现价值创造，服务于企业发展战略目标的实现。 　　二、国有企业传统财务存在的问题 　　我国的国有企业作为国民经济发展的重要组成部分，传统的财务部门在企业的生产经营和管理活动中发挥了巨大的作用。传统财务从大量的基础数据中为企业领导和管理者提供了可供参考的数据，每年国资委也是通过各企业提供的各类报表中来考核企业的经营目标是否完成。但随着国际经济形势的发展变化和国务院国资委对国企的监管和考核进一步细化，以核算型的财务已经不能适应企业的发展，特别是计算机大量运用于财务工作中后，将大量财务人员从原来繁重的基础工作中解放出来。如果财务部门还是将工作重心放在反映企业完整记录财务历史事项、资金流向，或向企业决策部门提供简单的财务会计报表信息，做企业管理者的管账先生是不行的。具体问题主要体现在以下方面： 　　（一）职能单一 　　财务部门只发挥了以会计核算为中心的职能，主要的工作还是以账务处理和财务报告为主，一是没有和企业的战略规划相结合；二是没有充分发挥其管控的作用。因此削弱了为决策层提供决策支持的能力，从而也无法为企业创造更多价值。 　　（二）脱离实际 　　财务部门与业务部门缺乏有效的沟通，造成财务部门与业务部门的分离，主要体现在财务部门提供的数据不能满足业务部门的需要，导致管理的理念和方法与业务部门产生冲突，不能很好地发挥财务部门管理的职能。 　　（三）管理手段单一 　　缺乏对企业的核心业务的高效管理手段。由于财务部门在基础核算上花费大量时间，难以关注企业内部和外部的成本效率和价值创造，对企业内部和外部环境的变化也不敏感，使财务部门对企业核心业务不够了解，无法对企业进行成本和风险的管控，从而大大抑制了财务部门为企业创造更多价值的能力。 　　三、国有企业财务转型实现――以A公司为例 　　（一）A公司简介 　　A公司是某省国资委下的五大投资平台之一的国有二级子公司，下属控股子公司业务范围主要涉及产品制造、产品销售、专业市场建设、农业机械化服务等行业。公司战略目标是通过5年时间将公司打造成全省最大的农机营销和服务平台，最终真正成为全国最大的农机贸易服务企业。 　　（二）A公司财务转型的需求 　　由于A公司原有业务只是经营专业市场，业务较为单一，因此财务人员的主要精力用于处理日常的财务核算，即使是会计核算实现了电算化，也只是个别财务核算模块的信息化，并未对企业的财务管理和风险控制起到实质作用。加之作为一个老国企，财务人员只是对企业会计核算业务比较熟悉，但上升到管理的层面还有一定差距。随着2015年公司制定的五年规划目标，原有的财务管理模式已不能适应企业发展的需要，为了能够实现公司的战略目标，财务部门必须对原有的模式进行变革升级，通过转型升级来加强财务部门的功能，实现财务部门应有的价值，更好地服务于企业。 　　为了帮助A公司完成企业战略目标，A公司的财务部门必须加快升级转型才能适应企业发展的需要。一是财务观念上进行转变，配合公司战略出台相适应的财务战略；二是财务部门要由“核算型”财务向“决策型”财务及时进行转变。“核算型”财务主要是对企业已经发生的经营活动和财务事项进行记录和核算，并对此进行分析，来实现对企业的核算与监督。“决策型”财务主要是通过对企业的财务信息（如资金、纳税、企业的内外部环境等方面）并结合其经营情况，在综合分析的基础上，发现企业生产经营中可能存在的问题，从而为企业决策者提供相关依据。 　　（三）A公司财务职能如何实现管理转型 　　根据对文献资料研究，在对企业深入考察的基础上，结合A公司五年规划发展规划和实际情况，A公司财务部门转型从以下几个方面入手。 　　1. 总部财务的定位和发展方向 　　（1）总部财务部要从集团公司五年发展规划出发，理解公司的规划意图，结合公司的规划，制定财务战略转型，站在公司的角度安排计划详细实施下去。 　　（2）总部财务部作为一个管理机