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浅述如何有效开展质量目标管理 　　摘 要：质量过程指标的建立与考核是质量管理的常用手段。实施过程中虽然为了指标的完成而制定各项预防措施，却常常忽视了指标背后蕴含着巨大的质量改进空间。通过指标倒逼法，可以找准质量改进方向，从而提高质量管理有效性，满足企业持续改进的质量方针。 　　关键词：质量目标；质量管理；有效性 　　一、企业发展历程与现状分析 　　我公司是隶属于集团公司的下属子公司，成立于2010年，主要生产重型柴油机（功率范围120KW-320KW），产品配套领域为工程机械、农业机械、矿山机械、船用机械和固定机组等。公司拥有员工100人，其中专业技术24人，专业管理26人，生产与辅助生产19人。企业拥有世界尖端制造设备和国内一流的机械加工、装配、试验、涂装生产线，产能达4万台/年。公司坚持以“生存勿忘质量，发展必须创新”的质量理念治理企业，按照ISO9001质量管理体系运行。由于员工队伍较年轻，部分劳务派遣工未从事过柴油机制造业，且多数专职质量工作人员质量工作经验不足，所以，公司的质量工作仅处于初创阶段，质量管理和控制能力还很薄弱。 　　二、质量管理取得的成绩与问题剖析 　　1 质量工作历程与质量目标的提出 　　生产的顺利进行必须以稳定的产品质量保证为前题。因此，我公司初步建立了以专职检验为主、制程检验为辅的检验体系和关键质量岗位专人负责的质量管理队伍。但是，无论是进货检验，还是制程检验，都存在专职检验强，职工自检弱，检验结果差，改进速度慢等问题。为什么职工不愿意自检？为什么质量超差和不合格品反复出现而管理部门却无能为力？质量工作怎么就管不好呢？原来，管理是通过计划、组织、领导和控制等职能，协调相关资源，以期更好地达到组织目标的过程。质量部并没有设定清晰的质量目标，没有对生产过程提出约束条件，没有激励和考核，那么不良的质量行为当然得不到遏制。原来，问题出在缺乏管理思路，管理并没有找对方向。 　　2 质量目标的确定 　　企业存在的价值在于不断挖掘和满足客户价值。我公司始终坚持以提高产品适用性和符合性来达到顾客满意。那么，如何达到这一目标？怎样克服生产过程中的不良质量行为？需要采用哪些管理手段呢？管理大师泰勒说过：管理就是确切的知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。因此，我们将质量目标管理工作作为质量工作的核心，因为计划是管理的起点，又是管理的目标。只有设定了明确的目标，通过目标管理，才能真正搞好质量工作。 　　我公司质量目标分为两级——公司级和围绕公司级目标展开的车间/部门级。公司级目标是提高产品适用性和符合性，提高用户满意度，那么车间/部门级目标就是制造出满足用户需求的优质产品，这是一个过程控制。要解决问题，首先要能描述问题。从人、机、料、法、环、测六个角度可以找准过程要素指标。人的操作方面产生了一次交检合格率、项次合格率等指标；设备维护保养方面产生了设备故障率指标；物料的好坏产生了采购件批次合格率、采购件原因占试验故障率等指标；图纸、工艺文件是企业的生产运行的法律文件，它的准确性至关重要，这又产生了工艺文件正确性等等。 　　导出了质量目标涵盖项目后，下一步就是如何统计考核了。很多单位质量目标中的很多项目是定性描述，没有量化考核的标准；或者指标恒定范围太过局限，使统计数据不够科学，这些都会导致质量目标偏离或失真。我公司在制定指标时力争克服这些问题，使指标更具科学性。以下是制定量化考核标准的过程对比和最终形成的公司质量目标。 　　3 质量目标实施过程存在的问题及成因剖析 　　3.1 目标实施过程中存在的问题 　　经过半年的数据统计分析，我们发现制造过程质量基本平稳，只是在部分问题上还存在管理短板：第一，装配一次交检合格率长期不达标；第二，采购件批次合格率和采购件占试验故障率比例也常常超标。详见表4。 　　3.2 成因剖析 　　为什么这两类指标不合格呢？我们仍然从人、机、料、法、环、测六个方面分析。我公司拥有非常先进的工艺设备，硬件设施非常强。但是，一线生产人员，尤其是装配工人多数是新招聘的劳务派遣工，未从事过柴油机制造工作，经验相对缺乏；建厂初期，各项制度不健全，同时存在一定供应商匹配问题，这些均是出在管理上，不难发现，我公司的质量工作关键点在于对人员和制度方面的管理。找准了管理方向，我们进一步深入分析。 　　装配一次交检合格率的计算方式不同于以往（见表2备注部分），超标部分恰恰是试验过程暴露出来的重新计入一次交检不合格台数部分。因为只在装配结束前完成对一次交检合格率考核是无法暴露出试验时延迟发现的这些问题，这些问题一旦出现管理空白就会得不到有效解决。这证明了该指标计算的科学性。而这些均为人为因素造成，表现在两方面内容，如下： 　　首先，工作态度不端正。装配工总以为只要产品出了装配