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绩效管理常见问题分析 　　摘要：文章通过对绩效管理中常见现象的描述和问题的深入分析，从管理理念转变、具体问题指引、绩效业务拓展和结果应用等方面进行实践性地探讨，突出了考核部门的职能转变和目标定位，为寻求各种问题的合理解决打下基础，也为各级人力资源管理者提供参考和借鉴的空间。 　　关键词：绩效管理；管理观念；考核部门 　　中图分类号：F045文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2009）17-0149-02 　　 　　而今，企业绩效管理的内容可以说是极大丰富。在指标设定上，通过对战略意图的理解和对目标从时间、业务上的分解，指标设计已更加贴近实际，同时与经营目标的关系也越来越紧密；在理念创新上，已从“监督、鞭策型”模式过渡到“帮助、服务型”模式，通过管理过程促成目标的实现；在实施途径上，沟通和反馈机制日臻完善，借助现代化通信工具，考核方式方法也显示出多样性特征，各方意见被充分重视并得到了及时处理；在结果应用上，不单纯是为了发放绩效工资，而更注重后备人才选拔、员工晋升、岗位调配等关乎员工职业发展的操作过程。 　　然而在日常管理绩效过程中，却仍然存在这样那样的问题，需要我们在深入分析的基础上，利用好企业内外部的资源，寻求行之有效的解决办法： 　　问题一：绩效目标与整体战略及经营目标脱节 　　现象描述：企业的目标体系可以说是很完备，单独层次上看都没有什么问题，但是从整体来看却比较分散。产生的结果是部门绩效完成得很好，但管理提升和经营发展却没有起色； 　　每个员工岗位考核结果都比较乐观，而部门目标完成情况却不理想。 　　原因分析：企业绩效、部门绩效和员工绩效这三者之间没有建立有机关联，各自关注的焦点和方向发生了偏离，部门绩效又和企业绩效的方向发生了偏离。可能是目标的制订过程要求对战略和目标的清晰理解，需要在达成共识的基础上进行统筹规划和细致的策划，而现实中往往缺失了这一重要环节。还有可能的原因是不同利益群体出于对自身利益的考虑，在目标的制订过程中往往“趋利避害”，这使得既定目标缺少了挑战性。 　　问题二：绩效评价偏重结果，过程往往被忽略 　　现象描述：绩效管理部门在考核期末才想起来要关注绩效，而这种关注仅局限于评分，有时只是一种被动的应付。考核成绩汇总后上报给高管，以便使其了解整体情况，随后便被束之高阁。员工不知道自己之前做得怎样，之后又该怎样做，由此莫名猜忌随之而来，造成工作停滞不前。 　　原因分析：管理者还没有把评估和改善绩效当成是分内之责，绩效评估过程被简单化，执行中的管理和监控职能被省略；考核中虽有评分标准，但仍缺乏实质性的考核依据，即针对哪项工作，目标要求是什么，需要提交什么样的预期成果，阶段性进度验收计划等；绩效评价结果透明度差，沟通反馈环节存在严重障碍，未与员工就绩效改善达成共识，并在实施过程中提供指导和帮助等。管理者应该要知道，绩效管理不是为了事后问责，而是要通过实实在在的工作推进目标实现。 　　问题三：考核与员工职业发展似乎并没什么联系 　　现象描述：每年给考核优秀员工适当物质奖励是很多企业的常用做法，这种激励是短暂的。员工努力地工作，需要的是被认同、需要的是更大空间的发展，而当考核结果又与此无关时，员工积极性就会受挫，事业发展会陷入长期迷茫，进而会变得不满和懈怠。 　　原因分析：采用“以岗定薪”的薪酬体系时，上级岗位数量有限，在同一岗位的工作时间过长，就会造成对优秀员工激励度不够的问题。固然在提拔员工时有多种因素需要考虑，如业务的全面性、全局的掌控力、沟通协调配合、领导激励才能等，因而员工升职不能完全取决于绩效，但员工的工作确实会直接影响各级目标的实现。企业应该让员工有被重视的感觉，如设立针对优秀员工培养的一系列计划以打开职业通路。 　　问题四：结果的“趋同效应”导致考核失效 　　现象描述：某些情况下会发生考核结果要么全是“满分”，要么全都“良好”。如果规定成绩的强制分布比例，则可能会产生“轮流坐庄”现象，甚至会出现“考核倒置”问题，即按岗位薪酬越高，考核成绩越低，这样看似公平，但却使绩效管理却失去了实际意义，反而加深了员工对管理部门的厌恶感。 　　原因分析：这种情况出现的可能原因是考核人不想“伤害”上下级之间的感情，为了避免在下属员工间产生亲疏远近的嫌疑，干脆“你好，我好，大家好”，采取平均主义的做法，借此机会也向下级表明立场，与考核脱离干系和责任，共同将矛头指向绩效管理部门。产生这种情况的根本原因在于，大家把绩效考核纯粹当做一种负向激励，而非真正意义上的管理，所以都心有余悸，不敢擅用。这种结果对整体绩效的改善和员工的职业发展是十分不利的。 　　问题五：绩效管理部门不参与战略研究和经营 　　现象描述：绩效管理做得很肤浅，是因为不熟悉业务，管理部门在执行过程中常常没