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科研企业矩阵型组织结构管理剖析 　　摘要：矩阵型组织结构是现代企业组织形式的一种，在阐述了甘肃省电力公司风电技术中心对矩阵式管理进行的实践的基础上，分析了矩阵型组织结构存在的问题，对矩阵型组织结构下的人力资源管理进行了探析。 　　关键词：科技项目；矩阵结构；人力资源管理 　　作者简介：王小勇（1973-），男，甘肃武都人，甘肃省电力公司风电技术中心，高级经济师、一级人力资源管理师。（甘肃 兰州 730050） 　　赵有余（1975-），女，甘肃礼县人，甘肃省电力公司陇南供电公司，工程师。（甘肃#8194;成县#8194;742500） 　　中图分类号：F272.9#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;文献标识码：A#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;文章编号：1007-0079（2011）06-0104-01 　　 　　矩阵型组织是由职能部门和为完成某一任务而组建的项目小组形成的一种组织结构形式。它的最大特点在于具有双道命令系统，这种组织形式是为了完成特定的任务，从有关职能部门抽调专业人员而组成项目小组或委员会。参加项目小组的成员一方面接受职能部门的领导，另一方面在执行具体规划工作任务时接受项目负责人的领导。这种组织形式既保持了原工作单位或部门的纵向领导系统，又增设了项目小组的横向领导系统，从而形成矩阵的二维组织。 　　一、矩阵型组织结构的实践 　　甘肃省电力公司风电技术中心集科研、生产、管理职能于一体，开展风电战略和策略研究，承担大规模风电并网关键技术研究，促进我国规划建设的第一座千万千瓦级风电基地（甘肃省酒泉）健康有序发展，按直线职能设置四个职能处室，根据科研项目又灵活地实行矩阵管理，突破了管理人员只接受纵向领导的传统，把管理中的纵向联系和横向联系、集权与分权很好地结合起来，充分调动员工积极性，挖掘潜力，用人所长，2008年以来及时高质量地完成了各级科研项目，研究成果填补国内相关领域的空白。 　　一是能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便。随着科研领域的逐步拓展，风电技术中心承担的项目日趋多元化，涉及风电、太阳能、储能、风电与高速重载铁路等领域，随着科研业务的拓展，管理职能也不断深入，在职能和业务增加的情况下没有增加机构和人员，根据项目从不同职能部门抽调人员组织科研小组，任务一旦完成，成员就回到原来的部门，科研小组自动解散，较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。 　　二是实现扁平化管理，指令直接到具体员工。传统管理是典型的金字塔格局，管理层级多，指令传递慢且层层衰减。矩阵型组织结构是典型扁平化管理，科研项目负责人可以不经职能部门领导，直接给项目组员工安排工作、下发指令，管理高效。 　　三是加强了不同部门之间的配合和交流，克服了直线职能结构中各个部门互相脱节的现象。传统的科研项目管理是单维的，建立在职能划分的基础上，各干各的，不知道别人在忙什么，也不知道企业的工作目标。风电技术中心通过项目把不同部门人员组织在一起，在专业分工的基础上实现了部门之间的协作，促进了信息的交流和知识的共享，强化了团队意识和合作观念在组织内部的形成，通过矩阵型组织结构凝聚人心、统一思想、共谋发展。 　　四是能充分共享资源。风电技术心承担多项国家电网公司及省电力公司科研，员工人均至少一项科研项目，在矩阵管理中，员工交叉重叠负责项目、参与项目，通过项目把不同部门人员横向串在一起，人力资源得到了更有效的利用，比传统人力资源管理方式少用很多员工。 　　五是能迅速解决问题。风电技术中心承担的国家电网公司“甘肃酒泉风电功率调节方式研究”科研项目，任务重时间急，中心在最短时间内调配人才，把不同职能的人才聚集在一起，组成一个团队，在一个月内高质量完成了科研任务。 　　六是有利于培养复合型人才。员工有更多机会接触企业不同部门业务，在多个岗位接受锻炼，有利于培养复合型人才。员工直接参与项目，在重要决策上有发言权，有利于发挥其积极性和创造性，提高管理水平。职能部门的设置使员工有归属感，同时也成为企业人才培养和制度体系建设的基地。 　　二、矩阵型组织结构存在的问题 　　矩阵组织关系比较复杂，一是结构造成“双重领导”，容易发生分岐，多头汇报会产生扯皮现象，沟通成本增加，跨部门协调难度大；二是项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的个人均来自不同的部门，一般隶属关系仍然在原部门，对他们工作的好坏没有足够的激励手段和惩治手段。 　　三、矩阵型组织结构下的人力资源管理工作重点 　　矩阵管理模式下人力资源管理要重点做好以下数项工作。 　　1.组织结构搭建 　　要实行矩阵管理必须先建立职能部门，这是实施矩阵管理的前提，为此必须先提升职能部门的专业