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连锁零售企业店长人才培养途径剖析 　　摘要：连锁零售企业规模的扩张，使得其对店长人才需求呈急剧增长的态势。这种情况下，有必要探讨连锁零售企业如何培养店长。文章从构建店长养成的长效机制，建立店长人才储备体系，构建完整能力框架，更新培训课程内容，对在任店长进行培训，建立店长培训评估体系，规划店长职业生涯等七个方面阐述了店长人才的培养途径。 　　关键词：连锁零售企业 店长 培养 　　连锁零售作为一种先进的商业经营模式，经过在中国多年的高速发展，成为中国经济的重要组成部分，据中国连锁经营协会的连锁百强排名统计情况，百强销售规模从2001年的1620亿发展到2011年的1.65万亿，延续了十年的高速增长，十年间增长了近10倍。 　　规模的增长，使得连锁零售企业对人才的需求越来越大，尤其是店长人才，在整个行业中极为匮乏，在基层的单位门店中成为极为稀缺的人才。面对这种情况，在店长人才的培养上，连锁零售企业需要形成一个较为规范的体系，使得店长人才的培养能够跟得上自身的发展需求。 　　1 打造店长培养平台，构建专门的店长养成机构，形成店长养成的长效机制 　　连锁零售企业要培养好店长人才，就必须再成立一个专门的人才培养机构，专门从事企业的后备中、高级人才的发现、吸收、培训和输送工作，尤其是在店长人才的选拔和培养上，要赋予这个机构相应的行动权限，搭建相应的平台，建立相应的人才选拔和培养机制，使之能够源源不断产生企业所需要的店长人才和紧缺的中高级人才。 　　事实上，已经有企业在其内部构建企业大学，用于培养企业急需的各类人才，这无疑就是中高级人才长效养成机制的有益尝试。当然，企业内部大学是一个人才培养的思路，事实上，企业可以根据自身实力大小及现实的人才需求情况，灵活处理。但要围绕人才养成长效机制这个核心来做文章。 　　2 超前谋划，提前布局，建立店长人才储备体系 　　连锁零售企业必须构建人才储备体系。从企业实际情况来看，人才储备主要从两个方面来展开：一是建立一套筛选标准，从现有的在职员工中挑选出初步接近店长资格的人选，作为重点观察和测评的对象，评价其能力结构的缺项，有针对性地加以培养和提升，并委以店长助理或副店长的职位，这样逐步完善其能力结构，最终达到独当一面的能力水平。二是与高校进行密切的校企合作，通过接纳学生实习或实现订单培养等方式，近距离观察学生，从不同的层次和批次中选拔德才兼备、品学兼优的学生在企业各部门轮岗实践，这样，就让还没有走出校门的大学生提前接触企业，使其认同企业的文化和运营机制，毕业后，其只需在基层岗位进行短期的专业技能或行业通用技能的强化实践之后，就可以作为店长助理或副店长的角色直接进入后备人才梯队。 　　3 遵循能力成长科学规律，构建完整能力培养框架体系 　　3.1 国家技能振兴战略 连锁零售企业在对店长进行能力培养的过程中，大概都是从专业知识的强化和更新，营销水平提升，管理水平提升等方面来展开，不可否认，有的培训课程是抓到了点子上的，但认真探究，却似乎不成体系。这样培养出来的店长，其在能力上实际是有欠缺的，必将会影响到企业实际的业绩和店长个人的成长和发展。那么，从何找寻这样的一个能力培养框架呢？ 　　1998年，在劳动和社会保障部重点课题《国家技能振兴战略》中，将职业技能实际上划分为三个层面：第一层面为专业特定技能；第二层面为行业通用技能；第三层面为所有行业都需要的核心能力，其包括8项：与人交流、信息处理、数字应用、与人合作、解决问题、自我提高、创新革新、外语应用。 　　第一层面的专业特定技能，其范围可以理解为国家职业分类大典划分的范围。第二层面的行业通用技能，其应该是一组职业群中体现出的共性技能和知识要求。第三层面的职业核心能力是能体现人们在具体职业活动中的基本技能，具有普适性和可迁移性的特征，对人的终身发展和成就有着非常深远的影响。 　　3.2 连锁零售企业店长能力培养框架体系 通过《国家技能振兴战略》的描述，三个层面的职业技能划分完全可以作为构建连锁零售企业店长人才培养的能力框架体系。从连锁零售企业店长人才培养的实践来看，大多数店长之所以被遴选和提拔上来，正是因为其在第一层面和第二层面表现出了相当优秀的素养。所以，在正式任命店长之前，培训的重点不应放在第一层面和第二层面，而应放在第三层面的核心能力上。即要加强对准店长的与人交流、信息处理、数字应用、与人合作、解决问题、自我提高、创新革新、外语应用8项能力的培训。当然，这需要根据企业实际情况对能力培养框架进行相应调整，例如外语应用是否必须就可根据企业实际工作需要与否进行删减。 　　4 对应能力培养框架体系，更新培训课程内容 　　对应三个层面的店长人才能力养成框架，可以考虑在第一层面和第二层面，适当增加对店长专业知识和技能的补充，但不应成为对店