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发行模式转型背景下人员分流与优化 　　2000年是自办发行的鼎盛期，各家报刊社都相继成立有自己的发行队伍，甚至到了一家报业集团同时拥有几只投递队伍的程度，这使繁荣的报刊发行市场充满了硝烟。直到2005年，互联网迅速普及，报刊读者逐渐开始流失。加上庞大的发行队伍带来的管理成本和费率增高，报刊社不得不收缩规模，尤其是对发行人员的管理，采用了分流优化，甚至用辞退发行员的手段提高报刊社的利润空间。当然，由报业集团组建的几支发行队伍，其功能和网络重叠也造成一定的浪费。 　　那么，到底应该如何收缩规模、减员增效呢？ 　　一、明确发行收缩与人员分流优化的目的。 　　减员增效不简单等同于辞退发行员，因为那样既不符合报刊社转型改制的根本利益，也不符合报刊社的生存和长期发展，而是要建立报刊发行内部的职业市场机制，做好用人的调控措施，不盲目扩张和膨胀用人，提前规避大面积减员带来的风险，从而使报刊发行因减员带来的影响降到最低。 　　二、明确发行方向，做好发行人员的思想工作。 　　发行队伍的收缩与分流优化，首先要明确报刊发行的方向，其次是要做好发行人员的思想工作。 　　1. 重新定位报刊发行的经营方向。 　　报刊发行经营方向既要树立以人为本的核心思想，又要从单纯的发行征订、投递工作转变为推广报刊品牌的经营理念中来，这样既减少了发行人员的征订压力又增强了发行员的工作热情。定位明确后，发行员自然明白报刊社的经营方向，自己也会改变观念，主动配合发行的收缩，为下一步分流人员做好铺垫，而报刊发行才有足够的精力谋求更大的发展。 　　2. 通过制定有针对性的培训课程，引导发行员转变观念。 　　课程设置在于让发行人员认清未来报刊发行的趋势，分析五年前后的市场变化，让发行员明白选择到其他新兴行业工作，除了能有更大的发展空间外，在收入上也有相应的保障。 　　3. 通过制定合理的薪酬来辅助发行收缩与人员的分流优化。 　　报刊发行要通过薪酬管理来帮助发行员转变思想。当然，薪酬管理是建立在合理的分配机制上，使分配机制既有利于留住发行人才，也有利于激励发行员不断进取；改变过去那种拿固定投递工资的习惯，建立新的发行激励机制，要以服务读者和宣传报刊品牌来决定他们的价值贡献。并通过建立全方位的绩效管理机制，使之与分配机制相匹配，激励发行员追求事业和业绩的热情，平衡短期激励与长期激励的关系，使发行人员既关心报刊社的近期目标也关注报刊社的长远利益。 　　4. 完善管理机制，不盲目收缩或扩张。 　　报刊发行内部应完善管理结构，明确决策机制。通过组织和岗位分析，建立发行用人制度的决策原则，使合适的人配置在合适的岗位上，打破用人终身制的观念，倡导能上能下的用人机制。同时，要加大力度宣传发行收缩的主导思想，尤其是报刊社的领导要有远见，着远未来，不盲目的收缩或扩张。 　　三、通过发行骨干注册公司，做好发行员的安置工作。 　　发行骨干主要指的是那些成绩优秀且忠诚度较高的发行人员，尤其是站长以上的管理层，要让他们发挥积极作用，让他们带头注册公司，承包报刊社的发行代理工作，主动承担发行推广工作，从而减轻报刊发行用人上的成本和规避劳动风险。具体做法可以是： 　　1. 把一个市场划分几块，然后由相应的发行骨干注册公司，当然公司的注册资金不宜过大。 　　2. 注册公司后的主体业务还是负责报刊社的征订和投递工作，但在保证主体业务正常运转的情况下，还要大力拓展副业，为此，报刊社要派人做好监督工作。如派驻一名财务人员，而这名财务人员可以纳入报刊社的正规发行编制，让他们安心工作。 　　3. 发行骨干注册公司前期，报刊社要给予他们扶持，尤其是在发行费率方面，可采用办公费补助及运输补贴的优惠。 　　4. 发行骨干注册公司后，除了要做好常规的报刊投递工作外，还要实现赢利。为此，报刊社要成立一个专门推广报刊发行品牌的队伍来帮忙拓展市场。与此同时，报刊社要通过制定合理的奖励来引导发行骨干做好投递工作。 　　5. 报刊社要发行骨干注册公司承包发行业务的目的是便于管理，因为他们本身就是报刊社培养出来的，对报刊社的经营战略有很深的理解，但为了保证服务质量，报刊社还要在奖励上做文章。如根据当月或全年的投诉率来返还奖励。 　　四、加强与当地邮政部门的合作，构建新型合作关系。 　　重视加强同邮政的合作，充分发挥他们的主导作用。首先应当设立适宜邮政发行人员的奖励方案，充分调动邮政部门的积极性，使之在发行中持续的发挥主力军、主渠道作用。因为邮政发行具有网络齐全、覆盖面广的传统优势。因此，要鼓励、推动邮政部门加强政治责任感，不断改善、提高服务质量，做好报刊发行工作。 　　1. 规范邮发合同，确立公平互利的合作关系。 　　现有的邮发合同已沿用多年，许多条款应予修改，像报款的返还、增加的投递费、发行