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本土才是国际等 　　本土的才是国际的等――跨国公司在中国文化下的本土策略 　　　 　　 　　随着中国对外开放力度的加大，投资环境的不断优化，庞大的消费市场吸引了众多的外国公司进入中国，世界500强企业中已有400多家在中国投资，在中国设立的研发中心达400家。经过20多年的发展，跨国公司在中国的比重，已经达到了非常高的程度。中国在世界经济全球化的大潮中，成为中外企业共同争取的市场。 　　金伯利(中国)投资有限公司的总裁邵青峰在一次论坛上发出感慨：“中国市场可能是世界上竞争最厉害的地方，竞争的立体感、复杂性，以及成本的残酷性都首屈一指。因此如果没有对中国市场有敬畏的心态，那么就无法对消费者，对竞争者、对市场有充分的了解。”跨国公司实现盈利的前提，就是融入中国，适应中国的大文化环境，实施本土化策略。 　　本土化已经是在华企业的大势所趋。LG中国区总裁卢庸岳便明确指出：“LG要做一家成功的中国企业，而不是在中国成功的外资企业，在未来两年内，中国公司要完成100％的本土化。”“本土化”是任何一家欲在中国市场有所作为的企业都不可回避的问题，谁实施得早、解决得好，谁就拥有了更大的发展和赢利空间。 　　 　　入乡随俗，互赢共生的文化策略 　　“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。 　　企业一旦在中国成功实行经营本土化，就能充分利用中国市场的生产成本、人力资源成本和制造成本低的优势，奠定低成本扩张的基础，提高总效益。能在日趋激烈的市场竞争中占有相当的市场份额。 　　比如家乐福在中国有众多的合作企业，本土的采购比例高达90％，凭借这一优势节省下成本，以及运用适合中国市场现状的通路费用模式，在中国市场成功打败了世界零售排名第一的沃尔玛。 　　然而，这个本土化战略的实施，必须要融入中国民族的文化中。跨国公司在中国所扮演的角色，并不是完全由自身决定，在其中存在着一个自身的制度文化与我国的制度文化进行磨合的过程，很多行为是本土化过程中，对我国企业生存文化的一种迎合与适应，而不是自发的道德选择。 　　在当前中国，由于处在初级阶段．改革刚进入攻坚期，企业的发展跟政府的支持还是有很大关联，获得政府支持的企业，在诸多方面能获得便利。而中国民众对一个企业的认同，有很大程度上是出于道德层面的好感：获得政府信任、合作愉快，民众接受力强的企业，相比较更顺利地打开市场获得赢利。 　　要被一个社会接受，需要具有良好的企业形象和知名度。快速获得良好形象和知名度最有效的办法，就是使企业自身有利于社会。而政府和民众往往把是否有利用本土的人力物料资源、是否反馈于社会，促进了当地的发展作为衡量标准。这就使得跨国公司需要用产品以外的手段来提升知名度。包括与政府高层公关，支持中国的西部建设、教育、体育事业，热心公益事务等等策略。 　　跨国公司那些适合其本国环境，历经多年积累形成的规范、按预设模型进行工作的方法，在市场经济还处于初步建立的中国市场并不一定适用，随着他们与中国企业的竞争加剧，跨国公司的政府公关能力也不断提高。 　　微软针对中国目前提出的“三农”问题，启动了“社区学习中心”计划，为农村入城的务工者开展的培训项目：与教育部开展的“携手助学”项目，在广大的农村和偏远地区建设了百间计算机教室；响应中国政府提出的“振兴东北老工业基地”的号召，与信息产业部合作，共同组织“振兴东北――信息技术应用与管理战略研修班”，把信息技术应用方面的技术及管理经验传播到当地100余家传统企业那里，为东北老工业基地实现全面振兴提供了技术支持。这些计划的实施，有利于中国和谐社会的发展，也使微软通过帮助中国民众学习技术，获得了更好的发展机会。它的这些本土化措施，反映出跨国公司力求融入中国经济长远发展的战略趋势。 　　摩托罗拉发起和组织“绿色中国”活动，回收各种废旧手机和电池；每年拨款三百万元建立希望小学；向中国高等教育事业捐款。这些公益活动树立了摩托罗拉良好的形象。它的宣言就是：“摩托罗拉中国公司的未来发展战略是‘与中国建立牢不可破的战略伙伴关系’，目标是成为‘一家地地道道的中国公司’。” 　　这些跨国公司通过“入乡随俗”的适应中国文化状态，双赢互惠，利用文化渗透的手段，成功地使企业品牌被认同，达到了品牌本土化的目的。 　　 　　在本土文化决定下的人才本土化 　　中华文化独特性决定了跨国企业在中国管理人才本土化的必然性。中国地域辽阔，各个地域从风土人情到消费需求各不相同，甚至差异极大：在文化上，又是统一的，具有千年的沿袭性。由于我国市场经济起步不久，在经