电力企业员工绩效管理改进措施.doc

电力企业员工绩效管理改进措施 　　一、前言 　　 　　不管你愿不愿意，我们的生活正在飞速、深刻的进行着变化：政治的多极化，经济的全球化，科技知识的日新月异、中西文化的相互融合……所有这一切都促使企业管理模式发生了剧变；绩效管理作为人力资源管理的核心，已越来越受到各行各业的亲睐和重视。 　　作为电力企业，原有的生存环境较为轻松，在管理上也较为宽松。随着电力体制改革的不断推进，电力企业从电力的供不应求到逐渐饱和，从独家经营到市场竞争，垄断局面被逐步打破；从厂、网分离到主、辅业分离，电力行业正逐步从“生产导向型”向“市场导向型”转变，整个电力系统正逐步向市场全面开放。 　　“皇帝的女儿不愁嫁”已经成为历史。行业竞争的加剧，市场风险的存在，经营压力的剧增，我们迫切需要通过绩效管理提升电力企业管理水平，以适应外部环境的快速变化、内部竞争的逐步加剧，争取做世界一流的电力运营商! 　　泸州电业局作为四川省电力公司引入绩效管理的试点单位之一，于二00五年四月份起，开始引入绩效管理体系，对于这个“洋文化”能否在国内电力企业中开花结果，我们现在仍处于摸着石头过河的阶段。笔者现就我局绩效管理的具体情况，谈一谈对电力企业绩效管理的改进措施，欢迎大家批评指正。 　　 　　二、绩效管理的改进措施 　　 　　(一)、目前我们存在的不足： 　　客观地说，我们本着“边修正，边推进”的原则，一步一步地走到现在，已经取得了一定的阶段性成果；但是也存在许多需要改进的地方。泸州电业局从引入绩效管理、试运行到正式运行以来，整个绩效管理体系已初具规模，其指标体系、考评体系、反馈体系、应用体系，已搭起了基本框架；而其中内容的丰富和完善还需要我们大家共同来努力。 　　纵观整个绩效考核，很多员工的反映仍是未能体现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的分配原则，而且也未能体现“效率优先，兼顾公平”的大原则。整个绩效管理，包括四个环节一绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效结果的运用。在绩效管理实践中，我们更多注重的是考核，而不是管理；考评机制还需要完善，考核未能真正体现实事求是和“三公”原则；强制分配A、B、C、D，伤害了员工的积极性；绩效辅导做得不够；沟通与面淡未展开；申诉系统陷入停滞，甚至瘫痪：绩效结果的应用不充分等等。 　　要做好绩效考核，必须要坚持公 　　 　　(二)、绩效管理的改进措施： 　　1、提供绩效辅导，帮助员工完成绩效目标： 　　绩效辅导不是越权干涉，更不是全盘代替，而是“授之以渔”。当《绩效协议书》签订后，部门领导和绩效管理人员所应该做的工作就是如何辅导和帮助员工实现绩效目标；在员工需要帮助时。给予适时的支持和帮助。 经常在耳边听到这样一些话：“最近忙吗?”“忙，忙得不得了。”“忙些什么呢?”“……”又回答不出所以然，有很多人往往是为了工作而工作，忙得连自己都不知道忙些什么了。我们就要通过绩效辅导：告诉员工该忙些什么，什么该忙，什么不该忙，不要瞎忙：要让他们在正确的时间、用正确的方法、做正确的事。要止所有员工不仅知道要做什么，还要知道为什么要这样做以及要怎么做，而不要瞎忙。要让每一个员工都明白，绩效管理最终就是要实现员工对自我的管理，通过规划每一天、每个月的工作内容、工作时间，从而有效地完成每一个绩效目标，从而提升绩效管理水平。 　　2、取消强制分布。保护员工积极性： 　　考核结果强制分布的实施，最初是因为各级绩效管理人员在绩效考核的时候，未坚持原则，因为人际关系而打不开情面所导致的。在正式实施绩效管理的过程中，在第一个季度的绩效考核的时候，有的部门或车间领导以及班组绩效管理人员在考评中，害怕打分低了，不好面对职工。因此，所有员工考核结果都差不多，都是九十分以上，所有员工的等级不是A，就是B。 　　在局绩效考核委员会上，自然就没有通过。于是，在高层领导意见(必须正态分布A、B、C、D)的指示下，我们不得不重新审视我们的考核结果，最后，部门领导说，那就各班组平衡，找出最佳员工和最差员工，分别作为A和D吧。 　　其实，最佳和最差是相对而言的，任何时候都不能绝对的。而且，从不同的角度看问题，得出的结论当然也不同。当绩效结果反馈到员工后，引起了轩然大波。过去的相互信任和帮助已经不在了，取而代之的是相互之间的猜忌；不但没有提升组织整体绩效，反而制约了团队建设，甚至损坏了团队的和谐。 　　因此，A、B、C、D、E正态分布应取消或弱化，不但起不到激励作用，反而会增加职工中的争执和纠葛，影响了职工积极性的正常发挥，也影响了领导对职工的管理。 　　3、认真开展绩效面谈，进行持续开、公平、公正和实事求是的原则，不断的沟通： 　　绩效管理中，各级管理者必须本着客观、公正、及时、准确和真诚帮助员工改善工作的原则，认真开展绩效面谈，及时反馈绩效