赫尔曼.西蒙隐形冠军成功范式.docVIP

赫尔曼.西蒙隐形冠军成功范式 　　发展中国家的企业家可能犯的最大错误就是不专注 　　“隐形冠军”是赫尔曼?西蒙首创的术语，他也被称为“隐形冠军”之父。“隐形冠军”指的是在较小的利基市场占据全球市场领袖地位却不为公众所熟知的“闷声发大财”的中小企业。 　　 　　赫尔曼?西蒙在发表《隐形冠军》十五年之后，对“隐形冠军”企业在进入全球化时代呈现出的一些新特点进行了梳理，比如国际化程度更高、创新能力更强、低端低价市场的角逐、中德“隐形冠军”的竞争等。赫尔曼?西蒙近日接受了《经理人》专访，他看到很多中国中小企业抛弃已有优势的制造业领域，转入短期暴利的房地产领域，他对这种短视行为非常痛心。他认为，中国不需要那么多房地产企业，而是需要更多的“隐形冠军”企业，避免制造业“空心化”，让“中国制造”与“隐形冠军”实现完美融合。 　　 　　诠释坚守“专注”的价值 　　 　　《经理人》：专注是隐形冠军的重要特质之一，但中国的大多数中小企业做不到这一点，认为“船小好调头”，大量企业进入房地产领域，甚至抛弃原有的优势产业，制造业出现“空心化”问题，您对此有何警示？ 　　 　　赫尔曼?西蒙：我对此也有强烈的感受，我想告诉那些准备把资金投入到房地产领域的企业，要想成为国际级的公司就必须专注自己的领域，这是企业发展过程中最大的资本。 　　 　　发展中国家的企业家可能犯的最大错误就是不专注，如果做很多事情只能达到一个平均的水平，不可能成为世界的领军者。这跟体育比赛是一样的，一个人想在百米赛跑、跳高、标枪、铅球所有领域都达到世界水平是不可能的，只有专注一项才可能成为世界冠军拿到金牌。 　　 　　任何一个市场都有竞争，有些领域短期看来可以获得巨大利益，盖房子可以挣钱，房地产这样的产业过了高速增长期就会被淘汰。客户选择企业和产品就选择最好的，其余的就会被淘汰，那时就没有自己生存的位置。 　　 　　当经济发展到另外一个阶段，经济发展速度慢下来，国际竞争者进来的时候，不专注的公司就无法生存。我也建议中国的成功企业家，待在自己擅长的领域，要在自己的优势领域纵深发展，不断创新走向国际，这是成为世界级企业的唯一道路。 　　 　　多元化的艰难抉择 　　 　　《经理人》：中国的中小企业出现了融资难、成本上升等困难，中国中小企业如何摆脱困境？是坚持原有的相对利润较低的制造业还是转型或多元化？ 　　 　　赫尔曼?西蒙：解决问题的关键是企业家要想好到底想干什么？到底做什么合适？强项是什么？这些问题很重要，尤其对年轻企业家更重要，一定要做自己最擅长的事情。但是，这个问题也没有那么简单，比如你做勺子做得好，但很多人可以做，所以还要看市场需要什么，还要实现差异化。 　　 　　新兴市场很多企业家发展到一定程度就会进行多元化，因为有很多机会摆在他们面前，他们在创业领域取得了成功，因此他们坚信在其他领域也能成功，但盲目多元化不是成为世界级企业的路。 　　 　　很多企业在多元化时都会存在一个问题，看到一个赚钱机会，都没有想想是不是适合自己就盲目进行多元化，导致自己在不熟悉的领域里失败。 　　 　　其实，不管是否多元化，企业都存在风险，发展到一定阶段不多元化可能像是把鸡蛋放到一个篮子里，风险很大；而多元化则可能进入未知领域，也存在不可预知的风险。因此，我也并非全盘否定企业多元化，企业多元化并非不可以在“隐形冠军”实行。成功的案例采用两种方式：第一种是母公司进行多元化，关键是企业家要充分放权，过多集权就做不好；另外一种是子公司进行独立运作，每个子公司都可能成为隐形冠军。 　　 　　寻找中国的“隐形冠军” 　　 　　《经理人》：您对中国的中小企业有哪些关注，中国的中小企业如何成为“隐形冠军”，有哪些经验可循？ 　　 　　赫尔曼?西蒙：我讲两个中国“隐形冠军”的案例，他们处在不同的发展阶段。一个是三一重工，它已经是个大“隐形冠军”企业，是国际市场领军企业，是高水平公司。另外一个是浙江的一家生产特殊化工建材的企业，这家企业正在致力于成为一个世界级的“隐形冠军”企业。这两个公司都会在国际舞台发挥巨大的作用。 　　 　　三一重工是一个成熟的“隐形冠军”企业，他们在很多方面做到世界第一。 三一重工这样的“隐形冠军”要走出去，而且是往高端走，他们把工厂建在德国这样世界制造业最发达的地方，就是要成为世界级公司，这是“隐形冠军”的一个明显的特征。 　　 　　另外一个跟三一重工完全不同的例子，这是一家位于浙江省的生产特殊化工建筑材料的公司，销售额是十亿元人民币，在中国是一个市场的领袖。它的主要销售市场在国内，国外销售额还很低，大概2000万美元。这家公司在东南亚有一定影响并成为市场冠军，这家公司非常有创新力，有非常好的实验设备，制造工厂也非常现代化