企业管理首先需要明确工作“关系”和“责任”.docVIP

企业管理首先需要明确：工作“关系” 和“责任” 企业管理首先需要明确：工作“关系”和“责任” 近日，又发生诸多事，是当前室内外多种因素的综合反应 和延续。原因很多，但究其根源是由于内外诸多人员没有理清 楚工作“关系”和由此导致的责任问题。问题看似错综复杂， 实际十分简单，也就是六方面内容：组员的任务、项目负责人 的工作内容、技术主管的工作职责、项目的安排与协调、技术 审核与审定、劳资待遇。 一、组员__签字确认各阶段工作时间和任务; 保质保量、完成项目负责人安排的工作任务; 存在技术问题，主动与“项目负责人”或“相关技术负责 人”进行沟通； 存在项目进度与安排的矛盾，主动与“项目负责人”沟通; 若协调不了，则主动向“项目安排者”沟通，最终确认项目的 工作内容与时间进度。 二、项目负责人__同“甲方”沟通，负责完成项目建议 书或技术合同部分，递交“所和院部”校对、审定。 同“项目安排者”沟通，确定项目各构成具体组员。 制定项目的工作框架、明确各构成组员的主要工作内容和 时间安排，签字确认并递交“所部和院部”校对、审定。 负责项目主要构思，按计划组织完成各阶段成果，按时向 所和院部”相关负责人汇报工作进度和内容。 主动、按时向相关“技术负责人”递交成果，进行校对、 审核和审定。 与“组员”沟通，明确各阶段修改内容和时间，组织完成 最终编制成果。 存在技术问题，负责向“相关技术负责人”和“项目组 员”进行沟通。 存在项目进度与安排的矛盾，主动与“项目组员”沟通; 若协调不了，则陪同“项目组员”向“项目安排者”沟通，最 终确认项目的工作内容与时间进度。 三、技术主管__负责校对各项目的相关专项; 担任重要项目的项目负责人。 四、项目安排者__ 同“甲方”沟通，策划项目内容、明确主要工作框架，校 对项目建议书或技术合同部分。 同“项目负责人”沟通，确定项目各构成具体组员，校对 项目的工作框架。 同“甲方”和“院部”沟通，明确各项目、各阶段的总体 工作时间进度。 负责解决各项目间的“项目进度与人员安排”之间的矛盾。 定时召开项目安排例会，检查并协调各项目之间的工作进 度；必要时，及时进行项目安排调整。 存在技术问题，负责向“相关技术负责人”和“项目负责 人”进行沟通。 五、技术负责__依据前后内容的一致性、连贯性、逻辑 性，进行设计校对； 依据相应规范、技术标准的准确性，进行设计审核； 依据公司规定准则，进行设计审定。 在一个没有纲纪的单位也真是无奈！什么都有可能，什么 又都没可能！ 一个全心全意为单位奉献几十年、做山卓越成绩 的人会因为一两句得罪领导的话而得不到提升，相反，一个几 乎没有专业素养的人、只是应为某些裙带关系可以迅速成为整 个单位的技术主管。黑白几乎完全颠倒了，长年累月的艰苦付 出还抵不过同领导搓几轮麻将效果明显。 在由一群小股民组成的单位里，面对着逐渐下滑的整体趋 势，几乎没有一个人会考虑明天，因为没有一个人觉得他是单 位的一份子，包括股份最大占有者。正是如此情况下，导致领 导者总体思路混乱、个人私欲膨胀、利益争抢频繁。感觉大家 都在过一天算一天，所有的事情都是“能捞则捞、能推即推、 能退则退”。一发现利益、立即就要捞;一发现问题，立即就 要推;一遇见矛盾，立即就要推;一有人插手，立即就要推。唉! 随波逐流....口巴 这样无序、混乱的单位必须进行大量的“法制”建设，要 不断编制、通过大量的“规章制度”和“奖惩规则”来约束企 业的所有行为，要推行能上能下的晋升和辞退制度。这些制 度要想得到很好的执行，必须部门领导都是选执行力很强的人， 而不是那些手机里只存着大量“小姐”号码的家伙。