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项目团队的激励性薪酬体系设计 【摘要】项目团队是近20年来管理学的热门话题，由 于项目团队的一些特点，被广泛的应用于许多大公司。但是 大多数人对如何进行项目团队建设的认识甚浅。激励性薪 酬的设计是团队建设成功的关键因素之一。本文从企业项 目管理的角度出发，结合激励导向的可变薪酬原理，设计出 包含基本薪酬、即期现金奖励、长期激励薪酬三大内容的 适合于项目团队的激励性薪酬体系。 【关键词】项目团队激励薪酬体系 伴随着组织内部运作由专业化分工转向团队化合作，固 定岗位及其固定职责不复存在,个人工作职责变得宽泛化与 多样化，团队成员之间的协作互助更加紧密，员工个人绩效 变的难以准确测量,作为激励手段的最重要方式一一薪酬激 励,将如何适应这一组织运作形式的变化以发挥有效激励作 用？没有适当的薪酬机制，就无法将“个人工作”转化为 “团队协作”。随着项目团队运作的广泛应用，设计合理完 善的项目团队薪酬体系能加固团队架构,支持项目发展，对 企业整体战略的实现具有重要意义。 1基本薪酬体系的设计 薪酬设计中既要保证以稳定的基本薪酬使员工安心工 作，同时还要有效控制薪酬风险。企业以项目为经营单元， 员工的基本薪酬是企业应承担的风险,这笔支出应由企业负 责,但整个体系中基本薪酬所占比例应较传统的薪酬体系适 当缩小。从项目团队的矩阵管理特点出发，我认为基本薪酬 选择职能工资体系最为恰当。这一方面能留住因为职位数 限制而无法升职的关键性员工,另一方面又能激励员工结合 自己对企业不同项目的参与度，重视对自身技能水平的开发。 对项目团队成员实行基本薪酬体系的“宽带薪酬”调 整能发挥重要作用。所谓宽带薪酬就是企业将原来十几甚 至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，即在组织内 用少数跨度较大的薪酬范围来代替原有数量较多的薪酬级 别的跨度范围，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动 范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽 带中的“带”是指薪酬级别，宽带指薪酬浮动范围比较大。 宽带薪酬模型下的每一个薪酬等级的低端薪酬和高端薪酬 之间的差距比较大，处在一个薪酬等级中的不同员工薪酬水 平可能相差很多，上下调整的范围加大，增加了薪金调配的 灵活度。同时，不同薪酬等级之间的薪酬水平不是严格阶梯 上升的，几个等级之间存在重复覆盖的部分，即处在较低薪 酬等级的员工有可能与较高等级的员工获得同样的薪酬水 平，而组织中获得同样薪酬水平的员工可能出现在不同的行 政级别岗位或组织结构的不同层级上。 宽带薪酬将来自不同职能部门的员工归入同一薪酬等 级或薪酬范围内，产生的公平感有利于增强团队凝聚力。同 时，针对一些持续时间长的项目团队，每个等级内还可以设 立几个工资“区域”，根据项目的发展对成员的资历、技能 和知识的掌握应用情况等确定升级方法和标准。同时，注意 在薪酬等级之间薪酬水平要有所重叠,这样能反映出一个刚 进入较高级别的新手，与一个在团队中发挥了关键作用，但 由于各种因素不得不维持在较低等级内老手之间的价值差 别。 2即期现金奖励体系的设计 团队奖金的发放是在项目验收之后,根据项目绩效考核 结果而对项目团队进行的激励。每个团队参与成员都有获 得该项奖金的资格。奖金分配方式的选择也具有很强的激 励作用，根据不同层次的人员可以采用以下两种分配方法。 按岗位和参与程度分配 按这种方法进行团队奖金的分配是基于这样一个假设： 具有不同知识、技能的人员，他们对团队业绩的贡献也不同, 且贡献与个人的技能成正比。个人奖金数额的大小根据其 岗位级别，与项目的参与程度来初步确定。 按个人绩效考核结果分配 按这种方法进行团队奖金的分配是建立在对每个团队 人员进行考核的基础上,相对而言比较公平。 在此以研发人员为例，由于研发人员特殊的工作性质， 对个人考核比较复杂，操作不当，可能会引起研发人员的内 部竞争，不利于团队协作。对研发人员的考核指标主要是 “能力指标”、“态度指标”和“业绩指标”，表现在对过程 和结果的关注。对于不同层次的研发人员，由于承担的责任 范围不同，结果指标和行为指标所占的权重是不同的。项目 经理作为项目负责人，对上直接面向出资者，对下直接负责 项目进度、项目资金使用、项目成员的管理、成果质量等, 需对项目结果承担责任，工作内容多是决策和管理，需要的 是灵活性和艺术性，对其在达到结果的过程中的行为很难进 行严格规范。而研发人员往往不直接对结果承担责任，其对 结果的影响主要是通过完成任务过程中表现出来的行为规 范和能力来决定的。 以上两种分配方式各有利弊，第一种方式考核信息易于 获取且便于操作，但激励效果相对较弱；第二种方式是“相 对绩效评价”理论在实践中的具体应用，激励效果强，但考 核信息获取困难,建议根据所掌握的项目团队实际情况和项 目类别合理选择。 3长期激励薪