西门子供应商管理采购方法与工具.docxVIP

采购方法 与工具 西门子供应商管理 . ? Siemens Management Institute, Beijing 1 西门子 供应商 管理 ? 供应商 ? 选择 ? 供 应商 ? 供应 商 ? 供应商 ? 评估 ? 发展 ? 管理 ? 供应商 ? 剔 除  ???供应商选择 ? 选择能满足 西门子需求的供应商 ???供应商评估 ? -?西门子统 一的评估标准 ? 以及供应 商分级 -?在西门子 范围内的供应商评估系统上 ? 公布评估 结果?* -?与业务具 体相关的次级标准的定义 ? 以及标准的权重 ???供应商发展 ? 在评估基础之上的，与业务具体相关的 ? 供应商发展措施 ???降低与供应商相关的成 本 ? 供应商成本下降措施是出发点 成本下降?–? 效率提高 西门子 供应商管理 供应商 的选择– 步骤  准备 询价 报价分析 风 险分析 合作伙伴 的选择 任务: ? 供应商 自我答复的详 ?向从供应商分 析 细记录 （概括的与特 中挑选出来者询价 别补充 的） ? 询价的进行 ? 确定询 价的报表和 ? 日程监督 - 结构 - 材料 ? 回复问题的解释 - 范围 ? 确定对 话伙伴 ? 确定日 程  在到期之后: 供应统计 供应日期的协调 分析 潜力评估(以及其他 )  风险评估 (评分) 风险分析 政治 上 货币 上 地理 上 必要时采取下列措施(供货商 的拜访, ...)部门后续措施  费用位置的评估与风险评估 范围确认 确定潜在的供应商 (先前的供货商的职责范围) 结果: ? 供应商 的询价 ? 供应商的报 价 ? 有 潜力的供货商排名?风险平衡之后的 ? 将谈判的供货商 供货商排名 西门 子供应商管理 供应 商的选择– 成功的谈判  谈判战略 的确定 谈判准备 谈判 资源战略的变化 合同 信息 任务 : ?来自报价的 反映和目标价格 设定 资源战略? SS,MS 来自供货商 管理的资料? 谈判步骤? 多轮磋商? 确定合同形 式?  ? 谈 判战略的协调 ? 谈判进行 ? 调整优先供货商? 确定合同 ? 信息传送 ? 确 定下列: ? 谈判内容 名单 ? 制定附件 - 人工 (合同和 分配信息) ? 时间 - 价格 ? 供货商职责范围 ? 签名 ? 地点 - 数量 的确定 ? 参与者 - 合同形式 ? 分配 ? 范围/地区的交 ? 数据的更新 ? 框架 -... 流 - 价格 ? 谈判材料/数据 ? 谈判战略的调整 - 供货材 料 ? 合同形式 结 果 :?谈判战略 ? 战略组织 ? 谈判结果 ?分配 ?合同 ? 最新数 据 西门子供应商 管理 选择单一货源 还是多 种货源  采购目 标 唯一资 源 未定 多种资源 采购目标 唯一资源 未定 多种资源 和领先者密切合作来保证更新 在市场需求较大时,通过质量与其他 争对手竞争 积极的进行技术协作,共同分析价值增值的因素 产品和材料的质量水准 与其他供应商之间的竞争激烈,采取改善价格水平 通过在某一个供应商那里增加 采购量 来实现更好的交货条件,价格 自用和他用的工 具费用要保持较低 的水平 压低定单处理的费用 I用协议仓库,准时 供货的方法减少 库 存 便宜的运输和包装费 降 低质量审核费用,可能时可在公司外 部进行质审  M 降低供应商的 开发费用, 最大限度的压低企业风险 在潜在的供应商那里要避免涉及行业的 风险 在潜在的供应商 那里要避免涉及经营的 风险 在潜在的供应商那里要避免政治-社会的风险 在采购量加大 时,要避免依赖风险 在需求量过为 集中时,要避免依赖风险 通过密切合作增加短期和临时供货能力 长期提供服务和 备用件 确保业务广泛的营业量 确保没有货币 风险 西门子 供应商 管理 供应商 评估可 以跨领域 发现良好的供应商 ? 对于所有业务领 域和经营范围的重要供应商进行评估? ? 统一的评估范畴 以及评估标准? 供应商 ? 西门子统一的供 应商分级? 选择 ? 在西门子范围内 的供应商评估系统上公布评估结果? 供应商 供应商 供应商 评估 发展 管 理 ? 跨领域找到最好的供应商? ? 加强供应商发展的基础? ? 通过需 求整合改善谈判地位? 供应商 剔除 西门 子供应 商管理 对于业务单元中 所有的重要供应商以 及康采恩供应商都要进行评 估  业务单元 大的供 应商应商 采购量 80% 10% 供应商 供应商 10% 数量 小的战略  康采恩 供应商  康采恩 供应商 ?所所有有依依据据原原料料种种类类跨跨领领域域联联系系在在一一起起的的供应应商 ?由于西门子总采购量而联系在 ? 由于西门子 总采购量 而联系在 一起的供应 商 (3M) 供应商 战略 意义 采购量 ==每次采购 大约 30-70