麦肯锡招商局项目总结报告.docxVIP

麦肯锡公司管理咨询的标准流程 ——麦肯锡招商局项目 目录 一.麦肯锡公司及项目工作作小小组组简简况况 二. 项目的主 要内容与 麦肯锡 的建议 三. 参 与项目工作的收获 与启示 麦肯 锡是一家 全球性的咨询公司 战略 、组织结构和业绩改善方面的咨询公司司 在39个国家有75个分公 司的全球性 公司5000000名名咨咨询询顾顾 问问，，代代表表 78个国家、80种语言 ? ? ?  在18个行业领 域和36个 职能领域的 专业技能 为75%的“幸福 500强”服务 最近 出版的《福布斯》杂 志公布本年度“美国 非公众企业 550000 强” 麦肯锡以营业额29亿美元、雇 员10500人排名第4488位位 精良 的培训，使 其员工经常成为猎头公司垂注的对象 麦肯锡面临 人才流失的 危机 麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务 过去3年中完成了180多个项目 在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆 麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理  北京分公司 1995年成立 上海分公司 1993年成立 台北分公司 1991年成立 香港分公司 中国人力资源开发网( 简称：中人网 ) 麦肯锡认为，它的责任是 麦肯锡认为，它的责任并不是 麦?与肯招商锡局一称起找，出如答案何与招商局一?将起答案工告诉作招商局 ? 经常向招商局领导汇报项目进展 ? 到项目结束前才向招商局领导递 ，以获取及时指导和支持 交报告 帮助招商局建立起解决问题的流程，并保证严格的标准 对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持 提供外部观点和普遍适用的经验，使之与招商局的需要相适应 保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法  替代招商局经理们来操作业务流 程 要求招商局的经理们创造奇迹 无视招商局的专业知识和经验 采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法 中国人 力资源开发网(简称：中人网 ww ) 我们 在项目小 组里做些什么？ 参加关 键的会议 设定方 向 批准建 议 设计项 目方法 保证分 析工作及 建议的质 量 提供专 家支持 全球专 家顾问团 麦肯锡行业专家 麦肯锡职能专家  指 导委员会 由集团 部分领导组成 项目领导小组 由麦肯锡领导和集团高级经理组成 麦肯锡项目小组 招商局项目小组 ) 能传授培训 ? 战略规则人员 ? 经营业绩管理人员  参加关键的会议 支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集 负责实施 收集数据 进行分析 准备沟通材料 计划实施 专专业人员支持 调查和信息专业人员 商业沟通专业人员 中国人 力资源开 发网(简称：中人 网 ww w.china ) 目录 一. 麦肯锡公 司及项目工 作小组简 况 二.项目的主要内容与麦肯锡的建议 三. 参 与项目 工作的收获 与启示 中国人力资源开发网( 简称：中人网 ) 麦肯锡项目分三步进行，历时3月有余 直接项目范围 制定产业政策方向并规划战略业 务群  设计具体的业务组合战略和关 制订具体实施方案和具体的实 键规划/管理流程 施计划 时 间 主要活动 最终成果 业务组合 业务群规划/ 流程  4-5周 访谈招商局高层管理人员 选择主要客户进行访谈 收集更新过的内部数据 与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论 1-2个专题讨论会 对招商局的业务组合进行深入的诊断 – 业绩差距和改进方向 – 重要的增长机遇 对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达 对招商局的优势和弱项的评估 业务重组的战略选择 总体战略方向 明确定义集团总部的角色和集团管控模式 制订初步的集团业务群结构  5-6周 进一步分析业务组合 在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论 举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择 对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查 关键管理流程的设计 制定业务组合调整规划 如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标 对招商局管理层进行全面培训 今后5年中的集团总体战略 所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距 业务组合调整规划 潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位 董事会/主要委员会设计 具体的战略业务群结构 公司和主要业务战略规划流程 运营评审流程 以关键业绩指标为核心的业绩考  核流程和激励体系 仅供免费试用/版权原著所有 中国人力资源开发网( 简称：中人网 ) 麦肯锡项目涉及四大块 项目工作 1.产业政 策/ 业务组 合战略 2.战略业 务群规 划 3.战略规 划与流 程 4.详细的 实施方 案  具体内容 1.1 评估、筛选各类业务 1.2 重点分析核心业务 1.3 明确今后5年产业政策和业务组合 2.1 根据新的业务组合确定战略业务群 2.2 界定集团总部对各战略业务群