第4章 培训计划实施与管理.pptVIP

第4章 培训计划的实施与管理 员工培训与开发 谢谢观赏！本章完！ 学徒式培训 学徒制的有效指导原则在于： 其一，管理者要确认受训者（学徒）具备对某一操作过程的基本知识； 其二，培训者（有经验的人）让员工演示这一过程的每一步骤，并强调安全事项和关键步骤； 其三，资深员工给学徒提供执行这一过程的机会，直至每个员工认为其已能安全且准确地完成工作过程了。 【案例分析4—1】学徒式培训 【分析提示】 学徒制的主要优点是： （1）受训者（学徒）在学习的同时能获取收入，由于师傅带学徒的培训时间持续长，学徒的工资会随着其技能水平的提高而自动增长； （2）培训结束后，受训者（学徒）往往被吸纳为全职员工。 【案例分析4—1】学徒式培训 学徒制的不足之处在于： （1）师傅带学徒只对受训者（学徒）进行某一技艺或工作培训； （2）由于新技术的变化，许多管理者会认为学徒们只接受了范围狭窄的培训而不愿雇用他们； （3）师傅带学徒培训的员工也会因只接受某种特定的技能而不能获得新技能或技能难以适应于工作环境的变化。 【案例分析4—1】学徒式培训 4.3培训的管理 4.3.1 培训资源的利用 1）内部资源的利用和管理 （1）内部培训师的选拔和培训。 第一，选聘兼职培训师的工作动员。 第二，内部培训师的选拔。 首先，公布兼职培训师的资格条件。 其次，整理上报的名单。 再次，对候选人进行考试筛选。 最后，初步确定培训师队伍组成人员。 4.3 培训的管理 第三，内部培训师队伍的培训 第四，内部培训师的资格认定 第五，人力资源部将其培训师资格归档并录入个人人事资料，从而成为绩效考核、晋升、薪酬评定等方面的依据。 4.3 培训的管理 （2）内部培训师队伍的管理体制。 因为内部培训师基本上都是兼职的，所以对他们的管理就需要采用比较独特的方法： 一是授予资格，并给予相应的鼓励。 二是实行双重管理。 三是保持培训师开发实施培训的相对独立性。 4.3 培训的管理 2）外部资源的选择和管理 （1）培训服务供应商的选择 常用的评价维度： 一是培训服务供应商的品牌与知名度； 二是培训服务供应商的企业规模； 三是培训师团队情况； 四是个性化的课程设计方案； 4.3 培训的管理 五是企业文化与价值观； 六是售后服务情况； 七是价格问题。 4.3 培训的管理 （2）培训师的选择。 培训师的资质非常重要，主要应考查以下方面： 一是教育背景； 二是与主讲内容相关的经历； 三是来自其他公司的评价； 四是上课风格与方法。 4.3 培训的管理 / 学习目标 在学习完本章之后，你应该能够：了解培训管理的内容；明确培训工作如何组织；熟知培训计划的实施步骤；掌握培训方法的选择和使用。 目 录 4.1 培训计划的组织实施 4.2 培训方法的应用 4.3 培训的管理 Oracle大中国区的培训 【公司简介】 约70年代 一间名为Ampex的软件公司，正为中央情报局设计一套名叫Oracle的数据库，Ellison是程序员之一。　　1977 年艾利森与女上司Robert Miner创立“软件开发实验室”（Software Development Labs），当时IBM发表“关联数据库”的论文，艾利森以此造出新数据库，名为甲骨文。　　 【引例】 Oracle大中国区的培训 1978 年 公司迁往硅谷，更名为“关系式软件公司” (RSI)，两年后，共有8名员工，年收入少于100万美金。最先提出“关联数据库”的IBM采用RSI的数据库。1982年再更名为甲骨文(Oracle)。  文中引例表明：一个企业培训与开发工作的成功与否，培训计划的实施与管理以及培训方法的选择尤为重要。 【引例】 Oracle大中国区的培训 4.1培训计划的组织实施 4.1.1培训人员的角色定位 主要包括培训师和培训的辅助人员两方面。 1）培训师 培训师指直接从事培训教学工作的专兼职人员。 2）培训的辅助人员 培训的辅助人员指从事培训的行政组织、管理和后勤保障工作的人员。 4.1培训计划的组织实施 4.1.2 培训工作的组织 1）培训规划 培训规划的具体内容包括： （1）培训对象。 （2）培训内容。 （3）培训师。 （4）培训方法。 （5）培训信息反馈。 4.1培训计划的组织实施 2）培训准备 （1）组建培训项目小组。 （2）召开培训动员会议。 （3）进行培训各类事项准备。 4.1培训计划的组织实施 3）现场组织 （1）培训沟通协调 组织者要做的工作主要有： ① 加强学员兴奋点 ② 把握主题方向 ③ 把握课程松紧