加速营-老师推荐《优势》的相关材料.docxVIP

任何公司都能获得的最大优势是组织健康，但大部分领导者往往会忽视组织健康，尽管它非常简单，而且是免费的，任何想要它的人都能够得到它。　　这是本书的前提（也是我的事业），而且我完全相信这是正确的。如果这听起来很荒谬，也许吧。那些聪明人为什么会忽视如此强大而又唾手可得的东西？　　我最终在2010年7月28日找到了这个问题的答案。　　屈尊于伟大　　我在参加一个客户的领导层会议时坐在首席执行官的旁边。这不是一家普通的企业。它曾经是，而且现在仍然是我所知道的最健康的组织之一，也是过去50年来美国最成功的企业之一。在一个被经济危机、顾客不满和劳资纠纷所困扰的行业里，这家了不起的企业长期以来都保持着增长并取得了经济上的成功，更不用说近乎狂热的顾客忠诚度了。而且这家企业的员工都热爱他们的工作、他们的顾客，还有他们的领导。与同行业的其他企业相比，这家企业取得的成绩似乎是不可思议的。　　我坐在那里听一个接一个的领导做陈述，每个人都在强调使这一组织如此健康的不同寻常和非正式活动。我侧过身，轻声问首席执行官：“你们的竞争对手为什么不做这些事情？”　　几秒钟后，他几乎带着悲伤的语气低声说：“我相信他们不屑于此。”　　我找到了答案。　　三个偏见　　尽管组织健康（稍后会给它下定义）有着不可否认的力量，很多领导者却很难接受它，因为他们觉得自己太忙，更善于分析工作，没必要为此而分心。换句话说，他们觉得这有失他们的身份。　　从某种程度上讲，这也不能怪他们。在参加了无数次外出静思会之后，即便最开明的领导者也开始怀疑看起来或听起来过于煽情的任何东西。再加上企业文化已经沦为表面现象，如时髦的办公设备、员工瑜伽课程，以及可带狗上班的规章，难怪很多领导者对与组织发展相关的大部分东西都变得怀疑，甚至不屑。　　这是多么遗憾的事情，因为组织健康一点也不煽情，它要比单纯的文化范围更广、更重要。它不是肉和土豆（主菜）的配菜或调味剂，而是用来盛主菜的盘子。　　组织健康为战略、金融、营销、技术和组织中所发生的一切提供了环境，所以它是决定组织成败的最重要的因素。它比人才重要，比知识重要，比创新重要。　　不过要想充分利用组织健康的力量，领导者首先必须能够克服妨碍他们接受组织健康理念的三个偏见。　　·复杂偏见：组织健康如此简单、易得，很多领导者很难把它看做获得有意义的优势的真正机会。毕竟，它并不需要超凡的智力，只需要超出一般水平的勇气、坚持和常识。在这个时代，我们认为差别和明显的改善只能在复杂中找到，受过良好教育的高管很难接受如此简单、直接的东西。　　·肾上腺素偏见：成为一个健康的组织需要一点时间。遗憾的是，很多与我打过交道的领导者长期受肾上腺素成瘾困扰，他们似乎热衷于每天忙碌的工作和组织内部的灭火。好像他们很害怕慢下来，害怕处理非常重要、表面看起来却不是特别紧急的事情。这看起来很简单，不过仍然是很多功能失调的组织所面临的一大障碍，它们的领导者不懂得赛车手的格言：要想开快，必须先放慢速度。　　·量化偏见：成为健康组织的好处尽管很多，却很难准确地量化。组织健康渗透到公司的方方面面，单独并准确衡量任何一个变量对效益的影响几乎不可能做到。当然，这并不是说影响不是真实、有形和巨大的；我们只是需要一定水平的信念和直觉，而这正是很多过于注重分析的领导者很难接受的。　　当然，即便领导者能够克服这些偏见，还有另一个原因可能妨碍他们利用组织健康的力量，这也是促使我写本书的原因：组织健康从来没有作为一种简单、综合和实用的原则呈现。　　一旦组织健康被正确理解，并被放到合适的环境中，它将超越工作中其他所有的原则，成为获得竞争优势的最大机会。　　我确信，一旦组织健康被正确理解，并被放到合适的环境中，它将超越工作中其他所有的原则，成为获得竞争优势的最大机会。　　那么组织健康到底是什么呢？　　你或许从来没有问过这个问题。　　了解组织健康　　从根本上看，组织健康是关于完整性的，不过不是我们平时所定义的伦理或道德层面的完整性。当一个组织保持完整、协调和一致时，也就是说，当它的管理、运营、战略和文化实现有效的整合时，它就具备了完整性，也就是健康的。　　如果这一解释对你来讲有点模糊（对我来讲是这样的），可以这样去想。每当向潜在客户或一屋子的高管介绍组织健康时，我首先都会拿它与他们更熟悉的东西做对比。我的解释是，任何想最大化其成功的组织必须具备两个基本素质：必须是聪明的，必须是健康的。　　聪明与健康　　聪明的组织擅长那些经典的基础业务（如战略、营销、财务和技术），这些是我眼中的决策科学。　　当我在美国贝恩咨询公司（BainCompany）开始自己的职业生涯时，我们通过研究和分析帮助客户在这些方面做出更明智、更好的决策。在这个行业中但凡有一点经验的人，都不会否认这些追求对一个组织成