集团发展战略规划报告.docxVIP

集团战略规划报告 导 读 公司战略 业务战略 职能战略 第2页 永大集团经过十年的快速发展，初步完成了原始积累，但企业未来的发展方向一直不是十分清晰 ?销售额 ?企业规模  我们最终想 干什么？ ？ 1999年 宁海县城建开发有限公司成立，注册资金200万  2000年 2001年 2001年 2002年 2003年 宁海城建更 集团在南京 2003年11月， 名为宁海县 宁波永大集 以挂牌受让 占地26.6万 占地40万平 永大房地产 团有限公司 方式取得2.8 平米的华庭 米的泰兴项 开发有限公 成立，下辖5 万平米土地 家园 竣工 目一期工程 司，注册资 家子公司 开发权，首 开工建设 金500万 次走出浙江 第3页 集团领导层和员工对集团的发展均抱有很高期望，但对于公司的未来定位和发展方向，存在不同的看法。 ?集团在未来的几年想成为多大规模的企业？ 论?集团将来的发展是一业为主，还是多业并举？ 的 ?选择的竞争区域到底多大合适？ 焦 ?集团将来在各项业务的竞争地位如何定位？ 点  高层管理者期 望夯实管理基础， 尽快完成过渡期， 抓住机会成功领 集团应该专注于房地产项目的开发，对其他不能支持房地产业务发展的业务尽早进行剥离 集团应该实行多元化的发展战略，同时介入几个行业，以便互为支撑  集团应该结合自? 公司应该在江浙 身资源和实力选一带的中型城市 择最具竞争力行 发展，获得天时 业做专做强 地利人和优势。 集团可以采取追? 集团可以向全国 随战略，在不同的各大中城市进 阶段将集团资源军，开创全国性 重点投入不同业的知名品牌 务  导集团实现再次 飞跃 员工对集团的 未来充满信心 ， 但对集团未来如 何发展很迷茫 观点一 观点二 观点三 第4页 公司定位不明和战略不清晰造成了很多管理上的问题，科学制定发展战略成为集团的紧迫任务 ?过于概念化，尚未 达成统一的认识， 且缺乏战略分解， 无法真正发挥指导 作用 总部和下属公司都存在职能缺失 集团和下属公司管理缺乏效率 人力资源职能不完善，现有职能也存在很多问题 ?工作积极性不高， 满意度较低 ?缺乏规范意识和责 任意识  企业 愿景 公司战略 组织结构 人力资源管理 企业文化 第5页 企业的发展战略必须进行综合规划，从而有步骤、有计划地实现企业的战略目标 综合分析永大集团业务现状，我们将永大集团的战略发展划分为三个阶段 价值 第三阶段 开创未来业务 第二阶段 机会 纵向整合价值链， 建立资本运作平台 第一阶段 夯实管理，培育 核心竞争力 时间 2005 近期 2007 中期 2009 远期 ……… 第6页 第一阶段（2005~2006）是战略发展的关键阶段，核心战略议题为夯实管理基础，培育房产业务竞争力 组织 资源 完全满足 基本满足 一般 基本不满足 缺乏 永大能力 匹配性评价  人力 财务 无形 业务 策划 资本 整合 品牌 服务 资源 资源 资源 资源 能力 能力 能力 影响力 能力 从永大内部资源与能力分析我们得出结论：永大目前在房地产方面的资源与能力还不能满足行业核心竞争力的需要，所以永大首要的任务是夯实管理基础，提升自身竞争能力 第7页 北大纵横建议：现阶段应以发展核心业务为主，不宜考虑多元化问题 宁波永大的核心业务——住宅房地产，目前行业发展势头良好，永大应抓住历史性机遇，以提升该业务的竞争力为主，加快发展步伐，为企业进一步发展奠定坚实的基础 永大目前还未建立自己的核心竞争优势，相关能力薄弱，不宜考虑多元化问题，应在自身条件和时机成熟之时，再考虑多元发展问题 第8页 第二阶段（2007~2008年）纵向整合价值链，提升物业和建筑等业务运作能力，形成对房产业务的支持 房地产开发 房屋 物业 装饰 建筑 管理 装修 ?建筑队伍提早参与图纸的 规划设计，可以在建设过程中保证房屋的设计思想更好得到实施 ?建筑队伍的运作能力提高可以为工程争取更短的时间，节约更大的成本，保证房屋最后质量  ?物业管理参与房地产开发，有助于把握市场动向 ?物业管理的早期介入有利于设计的优化、完善和房屋建造质量的提高 ?物业管理管理水平的提高对房屋销售起到越来越重要的作用  ?装饰装修工作如果能在房地产 开发前期参与规划设计，能更好的反映居民对房屋的美观实用偏好 ?美观实用的装饰装修对于房屋的销售时间和价格都能提供有力的支持 第9页 同时通过建立资本运作平台，促进房地产业务快速发展，并为第三阶段新业务的拓展奠定基础 房地产业务 新业务 金融性资本运作平台 经营性资金运作平台 房 产 战 股 互动 工 预 内 抵 银 略 地 业 股 市 程 售 部 押 行 产 基 权 融 垫 房 积 拍 贷 信 金 融 资 款 款 累 卖 款 托 资 第10页 借鉴美国50年代