中国房地产企业异地管理模式分析 培训教程.docxVIP

中国房地产企业异地管理模式分析 - 1 - 基本项目管理组织结构 变形的矩阵式组织结构 房地产产品的特殊属性 不同层级决策的授权与分权 运营效率与风险的平衡 一 : \ \ 第二层级:研发\设计\工程管理\销售\物业管理 不同企业的处理手法 异地管理模式总结 - 2 - 政策环境严厉 同业竞争激烈 投资决策风险 项目开发模式转变 成本控制风险 异地拓展是或主动 企业管理模式转型 财务风险 或被动的必然选择 运营效率与风险的平衡 人才瓶颈问题 房地产规模化效益的发展特点 品牌竞争力问题 项目开发向企业经营转变 企业文化 机遇型发展向持续发展转变 …… - 3 - 跨区域多项目开发的管理模式完全不同于单一项目开发的管理模式，怎样由以往的“经验管理”迈向“流程管理”，以应对全国化战略后的管理“稀释”问题？ 随着企业管理幅度的增大，必然面临着总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司？如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？ 如何通过对企业组织结构的不断调整，建立起以集权与分权为中心的纵向管理层次，适应企业的发展变化？ - 4 - 企业管理模式分为直线职能制、事业部制、子公司制三种基本的集分权结构 房地产产品具有不可移动性和异质性的特点 单一项目开发，直线职能制管理 地域和文化的差异，使得不同的项目要有不同的管理团队，异地开发尤其明显 跨区域多项目运作中，既要实现公司总部对下属公司的有效管控，加强对项目开发关键环节和关键因素的控制与管理；又要保证执行一线的开发效率，兼顾其独立自主经营权 - 5 - 将职能制与项目制混合的矩阵型管理模式，更适合异地扩张的房地产集团管理 总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因具体业务环节的不同而有所不同 集团（母公司） 项目拓展部 规划设计部 工程部 销售部 人力资源 财务部 A公司 B公司 C公司 - 6 - 虽然绝大多数的大型房企都设置了总部—区域中心—执行一线的纵向三级管理层次，但根据企业发展阶段、自身特点的不同，其集分权结构各有特点 在投资决策、财务管理和人事管理的决策上，权限普遍上移，分权十分谨慎 招商地产——总部集权式 战略性决策完全由总部负责，各子公司只是生产经营单位，子公司在法律概念上是一个独立的法人，但在一个集团的管理体系中只是一个成本中心，顶多是利润中心。各子公司只是一个个生产经营单位，资本项下投入等战略性决策完全由总部负责。目前在北京、广州和上海设立了区域管理总部。  公司总部 区域管理总部 作为成熟发展的大型国有房地产企业，追求稳健，防控风险是其管理的 地区公司 地区公司 地区公司 地区公司 首要目标，面对行业波动，不确定性增大的地产环境，必然选择总部集权 的模式 各项目 - 7 - 虽然绝大多数的大型房企都设置了总部—区域中心—执行一线的纵向三级管理层次，但根据企业发展阶段、自身特点的不同，其集分权结构各有特点 在投资决策、财务管理和人事管理的决策上，权限普遍上移，分权十分谨慎 上海复地——分散性模式 实行区域授权，运营职能逐步向区域中心下移， 公司总部 上海总部开始致力于研发和投资管理 区域管理总部 作为快速成长的民营企业，求快是其文化基因， 为追求资本使用效率，抓住行业大发展机会，迅速 实现由上海向其它区域中心城市扩张，必须对子公 地区公司 地区公司 地区公司 地区公司 司进行快速放权 各项目 - 8 - 随着外部环境的变化、企业的发展，企业的管理模式始终处于不断的发展变化中 注重企业成长性的培育，不盲目追求发展速度 万科：实现深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一 万科历史上是做贸易起家的，1993年做房地产业，1994年跨地域发展，专家资源有限，所以把专业人才资源集中于总部，采取高度集权的管理模式； 随着集团的不断发展，未来三大业务区域各自的规模都将与现在的集团规模差不多，将专业总部的职能放到各个区域，由单独成立的区域管理总部代表总部，就近行使包括项目、规划设计、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面权限，总部则将继续把握信息、人事、财务和资金安排； “谨慎进取”到“快速扩张”（颠覆）的战略指导下，由“集团总部－市级公司”调整为“战略总部－专业区域－执行一线”的三级组织架构; 随着环境变化下企业战略的调整，地区公司的发展成熟，以及多年人才队伍的培养，调整后的新的管理架构更符合企业现阶段对管理效率的要求 - 9 - 无论是总部集权，还是区域放权，都必须有“度”的把握，必须是对管理效率与运营风险的兼顾 顺驰：飞速扩张“神话”的破灭 在“先做大、后做强、再盈利”发展思路下，顺驰将地产操盘速度压缩到近乎极致; 顺驰对各个城市的子公司充分授权，基本把项目操作关键环节的决策权放到一线项目