彩电新产品研发的阶段评审.docVIP

- PAGE 7 - 彩电新产品研发的阶段评审 郑聪笔 研发概述 1、研发的定义 研发（RD ,Research And Develop）包括了科学研究和技术开发工作。研究是一个重要的科学调查、实验与分析过程；开发则是运用科学知识对基本思想、基本原理来作进一步的发展，以产生一种满足市场需求的新的物质形态——产品，它是研究的变现手段。 2、研发类型 研发具有探索性、创造性、不确定性和继承性的特点。根据研发的研究和开发的不同类型，可分为三种类型： 基础研发——寻求发现新现象、新事物、新原理和新规律，寻求内在联系，预测新发现地作用和意义；其特点是“大研究，不开发”，研究对象为基础研究。 创新研发——以现有的科学工程知识应用为基础，寻找适用于目标的新知识，追求用经济的方法开发新产品；其特点是“大研究，大开发”，研究对象为新产品开发。 改进研发——灵活地应用现有科学工程知识，追求用经济的方法改进工艺、降低制造成本；其特点是“小研究，大开发”，研究对象为工艺改造、产品完善等。 本文所指的研发阶段评审指的就是后两类。 3、研发管理的发展过程 (1)按研发组织特征（代）分 在菲利普.A.劳塞尔等人所著的《第三代研发》一书中，研发组织特征被划分为三代。 第一代研发管理(1950~1970年)：直觉型管理，研发部门独立运作，与经营策略联系不明显。 第二代研发管理(1970~1990年)：目标型管理，引进项目管理方法，有基于项目的部分战略框架。 第三代研发管理(1990~2000年)：战略型管理，开放、协同、共享的系统性整合，资源尽可能充分利用与优化配置、研发战略与企业战略、商业战略紧密结合。 (2)按研发发展的历史阶段分 美国著名的咨询公司PRTM对新产品开发过程的历史演变作了四个阶段的划分，其特征是： 零阶段：产品开发过程所需的要素根本不存在或极其薄弱。采用的方法是非正式的、随意的。产品开发的失败对企业的生存构成威胁。 　第一阶段：这是一个典型的阶段。项目管理的职责在这一阶段被分配到各个职能部门，协调工作艰难而费时。　 第二阶段：这一阶段的特点是项目管理在多层面上（从核心小组到产品审批委员会）进行跨部门的整合，其结果是缩短了周期，最大程度地减少了无效开发。这一阶段面临的主要挑战是如何采用有效的 跨部门项目管理结构和技巧。 第三阶段：在第二阶段成功实施计划的基础上，在整个企业或跨项目的层面上进行整体计划。产品战略和技术策划与项目管理联系起来。对整个产品开发管道进行优化管理，取得战略上的收益。该阶段所面临的最大挑战是实现跨项目管理。 4、研发的典型模型 　五段模型：PDMA(产品发展和管理协会)模型 筛选和评估阶段－商业分析阶段－开发阶段－测试阶段－商业化阶段。 六段模型：IPD（集成产品开发）模型 概念阶段－计划阶段－开发阶段－验证阶段－发布阶段－生命周期阶段。 七段模型：DELL PRP（Phases review process）模型 概念阶段－轮廓阶段－计划阶段－实施阶段－展开阶段－管理阶段－服务阶段。 为什么需要进行研发阶段评审 1、权威机构调查的研发绩效 根据“PDMA and Booz-Allen Hamilton Surveys 98年”资料来源：新产品代表企业60%的年销售额和50%利润，其中20世纪80年代中期是33%和22%；90年代中期是50%和40%。 当今成功的企业在大量的新产品中七个概念只有一个成功；50%的新产品失败；66%的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望。 以上可以看出，研发阶段存在着很大的改善机会和空间，从研发阶段评审入手，加强研发管理，对于提高研发的成功率是有帮助的。 2、目前我国企业的研发管理现状 研发流程的阶段划分不是很严格，流程不规范，没有衡量标准；前期不充分的论证工作和缺乏市场导向导致项目选择的盲目性；用有限的资源做过多的项目以致重点不突出；希望快速推进，砍掉了过多的细节，造成了执行的质量较差；新产品流程执行纪律不严，没有通过阶段严格评审，也没有设置过硬的阶段交付指标、门槛或者淘汰决策点，以致到很迟才发现忽略了或者没有注意重大的活动或者任务，而时间浪费、机会丢失、资源投入已既成事实；对可以并行的工作考虑不足，如采购周期长的物料的提前采购、提炼卖点、销售策略、培训服务人员等；在整个流程中缺少对市场需求、可制造性需求、可测试性需求和可服务性需求等的关注和管理；整个开发过程缺乏项目管理和控制，没有规划和计划，各配合部门对任务期限不明确；缺乏建立公用模块（CBB）的流程和制定，知识共享程度较弱；没有建立集成共享的信息平台。在如何“把项目做正确”并“做正确的项目”方面缺乏方法论。 3、研发阶段评审的必要性 （1）控制资源投向 任何时候任何企业的资源都是有限的，为了使有