福田平衡计分卡培训完整课件.ppt

平衡的观念 为什么需要？ 因为…… 目 录 战略执行的三大要素 目 录 第一张平衡计分卡 平衡计分卡的背景及发展历程 第一代绩效衡量: 仅仅聚焦于财务层面 第二代绩效衡量:加入无形资产的衡量，如：产品设计，员工训练，企业知识管理 发展史 1992年：发表 BSC 1993年：发表 BSC的实践 1996年：发表 BSC在战略管理体系的应用 2000年：发表企业的战略性的应用 欧美企业价值创造模型 什么是平衡计分卡 平衡计分卡是： 从几个方面来衡量运营绩效的工具和方法 平衡计分卡不是： 公司所有衡量指标的全面概括 战略、财务和营运衡量指标的替代品 日常运营管理工具 目 录 平衡计分卡的五个要点 1.战略被转化为具有因果关系的四个层面 2.每个层面下的结构化模式 3.业绩衡量指标随战略动态变化 4.指标体系层层分解 5.指标体系之间的平衡关系 目 录 某公司人力资源战略地图 财务方面 这个方面回答了下面这个问题： 经营战略及其实施和执行是否为股东 创造更多价值？ 需要衡量的核心领域： 销售额 利润 净资产回报率 投资回报率 现金流等 客户方面 这个方面回答了下面的问题： 公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？ 需要衡量的核心领域： 客户保持率 客户获得率 客户满意度等 客户价值的普遍定理 流程结果创造价值 內部运营方面 这个方面回答了下面的问题： 对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的內部运营实施情況如何？ 需要衡量的核心领域： 制造方面流程的有效性 新产品销售所占的百分比 新产品投放率 损益平衡时间 无形资产的基本概念 无形资产是： “存在于公司内，用来创造不同优势的知识”，或 “公司员工满足客户需要的能力”。 无形资产的内容和分类 人力资本：执行战略所要求的技能、才干、技术诀窍等能力等 信息资本：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施等 组织资本： 文化：实现战略所需要的内在意识和行为准则。 领导力：带领公司员工向战略目标发展的领导力。 协调一致：战略与各级组织的目标、激励协调。 团队工作：公司和员工知识、技能、战略能力的共享。 无形资产与战略的关系 为了创造价值，无形资产必须与战略保持一致。 无形资产不能孤立地发挥作用，公司所有无形资产需要有协调、整合与提高的方法和计划，从而为实现战略提供驱动力。 战略能力方面 这个方面回答了下面的问题： 什么是增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？ 需要衡量的核心领域： 公司、团队和个人胜任能力 公司处理变革的能力 团队工作有效性 案例研究 行业 亚洲大型石油公司 目的 需要逐级帮助公司人员深入了解衡量指标 保证衡量指标简单化 使更多的人员可以接触平衡计分卡 建立一致的衡量指标，定期进行評估 保证员工的工作责任心 把分析信息来源与流程结合 战略目标 目 录 问题1 哪些客户是我们目标客户? 问题2 我们的客户有哪几类？ 问题3 顾客产生购买意愿的动机是什么? 问题4 我们的资源只够完成哪些？ 成功的关键因素——客户 确立客户指标的关键行动 确定关键客户 确定客户调研的方法 收集客户调研数据，分析结果 确定客户方面的目标 讨论客户目标和其它均衡方面的联系 对目标完成情况的评估指标提出初步建议 排除有合理反对意见的指标 选择客户方面的最终指标 客户细分能帮助实现股东价值的最大化 从各个角度来增加股东价值，都需要以客户细分为基础。 客户细分是产品开发、市场营销的基础 客户细分使差异化成为可能，使提供的产品和服务更直接的针对某一特定客户群。 各种客户细分方法的比较 任何客户细分都会运用到多维的客户细分方法。每个细分方法都有其优缺点。 一个典型市场细分的工作流程 大体上有八种细分市场的类型 市场细分小结 以需求为基准的市场细分人口特征比较 优化产品型 年龄？ 收入？ 家庭收入？ 学历？ 信誉情况？ 担保情况？ 客户价值宣言 价格 品质 功能 形象 声誉 关系 服务 顾客面的核心衡量指标 市场占有率 顾客保持率 顾客获取率 顾客满意度 顾客获利率 顾客价值宣言实例：银行业 肯亚商店的范例 年龄20-40岁女性（主要对象29岁） 大专以上学历 全职专业经理人 时髦且具创意 充满自信、有高度幽默感 肯亚商店的范例 增加顾客衣柜占有率 唯有忠诚的顾客才会增加其对肯亚品牌“衣柜占有率”，我们希望我们忠诚的顾客会时时先光顾我们的商店，并采购其在各种场合所需的服饰。 为了创造顾客忠诚度 4. 我们必须正确无误的界定我们主要的顾客及其消费习性 肯亚商店的范例 价格目标： 提供时尚及品质，让顾客觉得物超所值、价格公道 时尚