宗庆后大意丢失娃哈哈”-.docVIP

宗庆后大意丢失“娃哈哈”? 　　 中国自主品牌到了最危险的时期。这几天中国企业界发生了一件大事：法国达能要以40亿元低价强行并购娃哈哈56亿元资产、2006年利润达亿元的其他非合资公司51%的股权。 下载论文网 /3/ 　　娃哈哈掌门人宗庆后被逼无奈，急了：“最坏的的打算，我们也可以另打个牌子，因为娃哈哈商标所有权是我们的。你39家企业控股允许让你去管理，如果管理亏损，我们可以终止合作，商标又回来了。” 　　合资本来是含情脉脉两厢情愿的事，缘何爆发战争，且宗庆后成了狼牙山五壮士？ 　　故事一说就是十年前的事。 　　 　　合资下的“温柔陷阱” 　　 　　尽管宗庆后在中国大陆软饮料界堪称老大，但与达能这样的国际大鳄相比，仍是小鱼。除了实力，更重要的是诡道的战略眼光――娃哈哈懵懂地陷入了达能并购陷阱！ 　　 　　“由于当时对商标、品牌的意义认识不清，使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套。”“由于本人的无知与失职，给娃哈哈的品牌发展带来了麻烦与障碍，现在再不亡羊补牢进行补救，将会有罪于企业和国家！”宗庆后在十年后算是看清了后果，痛心不已。 　　他透露了一些致命的细节：1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了五家公司，共同生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。当时，娃哈哈占49%的股份，达能与百富勤共占51%。亚洲金融风暴之后，香港百富勤将股权卖给了达能，使达能跃升到了51%的绝对控股地位。当时，达能立刻提出，将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到了国家商标局的拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用合同。 　　当时合同中一项看似不经意的条款，却让他在日后陷入了被动。双方在合同上签署有这样一条“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑……”“这一条款简单说，就是娃哈哈要使用自己的商标生产和销售产品，需要经过达能同意或者与其合资。”宗庆后大意失荆州，“我们陷入了它精心布置的圈套。”此后10年，娃哈哈相继又与达能合资建立了39家合资公司，占娃哈哈集团现在旗下子公司的39%。 　　 　　大梦初醒后的无奈境地 　　 　　好像是先结婚后恋爱，多年相处之中，宗庆后逐渐看出了达能不是那种“上得了厅堂，下得了厨房”的持家人。 　　宗庆后倒出了许多苦水：“这些年来，娃哈哈为了履行合约，就连不是与达能合资公司生产的产品也是通过双方合资的销售公司进行销售的，这已经为达能赚取了巨额利润，现在达能又要以低价并购其他公司，完全没有道理。此外，娃哈哈集团公司与达能公司都是合资公司的股东，一方股东限制另一方股东的发展亦有失公允。“ 　　“达能公司一直压低在娃哈哈的投资额，而且员工的工资、福利亦不愿考虑。”宗庆后算了一笔账：10年来，达能在娃哈哈仅投资了亿美元，连买设备建厂房的钱都不够，至今缺口尚达亿元人民币，全靠娃哈哈的资金在周转，而这10年来达能已获分红亿美元，折合人民币亿元，而且合资公司的资产还增值了51%。上世纪90年代中后期，伴随着企业实力的迅速增强、产品营销网络的日渐健全和产品形象的深入人心，娃哈哈亟须通过规模扩张和跨地区设厂来扩大产能。然而在投资建厂等诸多问题上，达能却与娃哈哈意见相左。比如，为了响应国家号召，同时也为了完成企业产品在中西部地区的产业布局，娃哈哈的决策层希望能够参与到西部大开发、对口支援革命老区、国家贫困区、三峡库区建设等项目中去。但达能却与娃哈哈意见相左，认为这些地区的消费能力差，不愿意进行投资。因为两厢合资，达能不愿意投资，娃哈哈也不能自行投资。 　　而就在此时，达能收购了当时娃哈哈最大的竞争对手乐百氏。这让宗庆后有点不踏实。双方合作不仅不能产生积极的意义，甚至还限制了娃哈哈的发展之后，1999年，宗庆后和他手下的决策班子决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没关系的自己的公司。 　　这些公司大多建立在西部、对口支援的革命老区、国家贫困区以及三峡库区等当初达能不愿意投资的地区，并取得了良好的经济效益。到2006年，这些公司的总资产已达56亿元，当年利润达亿元。现在，达能突然以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购这此与达能没有合资关系的公司。显然这是良好的业绩让达能觊觎。 　　“我们当初的许多投资决定，都曾遭到达能的抵制和反对，并拒绝投资。但当娃哈哈将企业办好了，产生经济效益了，达能却又要强行投入。对于一些暂时还产生不出效益的，达能已投入的亦要求退出。”从10来年的接触中，宗庆后对达能的管理能力和真正目的有了相当的了解和清醒的认识。 　　“达能公司在中国除了收购娃哈哈的39家企业之外，还收购了娃哈哈当时最大的竞争对手广