定价的战略性角.docVIP

定价的战略性角色 英国航空公司宣布将要改变公司所强攻的低价竞争策略，转而减少舱客位，重点公务舱和头等舱业务，以提高盈利能力。公司的首席执行官承认这样的战略调整会导致公司丢掉一些市场份额，但因瞄准了正确的客户群，公司的盈利能力会得到提高。 　　在过去的几年中，通用汽车公司一直将更多的注意力放在市场份额上。虽然在这期间有些年份，该公司的盈利水平创下了纪录，但公司的战略目标却是保住美国市场30%的份额，这意味着为了获取市场份额或者防止市场份额下滑，他们会不惜采取大幅降价的策略。 　　作为管理的一种职能，定价在诸如英国航空和通用汽车等许多公司的经营中扮演了重要角色。 　　公司目标决定价格策略 　　战略性定价包括以下几个方面： 　　—定价策略应该反映盈利能力和市场份额等公司战略目标。 　　—定价策略应该反映出客户群的定位。 　　—定价策略应该反映出公司在市场竞争中的地位：该公司是否是市场的领导厂商？或是主要厂商？还是次要厂商？ 　　—定价策略应该考虑公司的分销渠道。 　　—定价策略还要兼顾产品的生命周期。 　　一般说来，公司目标可以分为市场份额和盈利能力两个方面。也就是说，公司首要目标的选择决定价格的目标。如果你的首要战略目标是盈利能力而非市场份额，你就不必采取激进的定价策略，只须抓住那部分愿意接受定价的客户群，而不要通过降价来吸引更大的客户群。在高度竞争的市场中，同时使盈利和市场份额最大化的想法不太现实。 　　以浏览器产品为例，微软公司向市场免费提供了自己的网络浏览器。没有人能够打败这种获取市场份额的策略！当时对浏览器产品收费的网景公司，也被迫跟风，实行免费策略，最终仍然难逃被美国在线收购的命运。 　　当然，你还必须区分短期目标和长期目标。如果免费提供产品有助于为将来其它产品和服务的销售打下坚实的客户基础，那么短期内收入和利润的不足可能会换回丰厚的长期回报。 　　成本：定价的起点 　　定价决策的主要因素包括成本、客户价值、竞争和销售渠道。 　　产品的可变成本是定价的下限，而上限则以客户愿意支付的数额为界。价格涨跌带来的盈利预期的变化，主要取决于可变成本与价格之间的比例关系。 　　如果你生产的产品成本较低，这是否就意味着应该把产品的价格定得低一些呢？答案是否定的！成本是内部因素而价格是外部因素。你的产品能给客户群带来的价值以及处于主导地位的竞争价格水平，共同决定了你的产品定价。 　　不论是对原材料、机械和运输等，还是对咨询这样的服务产业，成本都只是定价的起点。以服务为例，你需要出提供服务的人力和工作日的数量，安排好服务项目人员的搭配，于是算出基础成本，然后再加上管理费用和预期利润率，便得出了最终的定价。服务类型越独特，就越难于比较计算出不同服务提供商的报价。 　　细分市场了解客户价值 　　客户价值是影响定价的另一项因素。客户从产品或服务中获得的价值，取决于该产品或服务的质量，而后者来自该产品或服务所提供的经济上、功能上和心理上的效益。经济方面的效益来自价格和生产效率的提高上，功能方面的效益则通过产品特性展现出来，心理方面的收益包括给客户带来的满意度、舒适性、可靠性和品牌作用。 　　细分客户市场有助于理解客户价值。以个人电脑市场为例，这个市场可以划分成公司客户、专业商务人士客户、小型公司/家庭办公客户、政府客户、军用客户、领域客户、计算客户和非办公家庭客户等几个细分市场。 　　首先明确各细分市场对产品利益的需求，有助于恰当地对产品进行市场定位，这样，恰当的产品设计、分销渠道选择、媒介沟通和定价也就水到渠成。例如，非办公家庭客户看重电脑的操作简便性、适于娱乐和教育、性能稳定、美观和低价位等特点。针对这部分市场，电脑公司就不必给电脑设计自动备份和双处理器来提高稳定性，只要采用一些低成本的，在系统设计中解决稳定性问题即可。 　　通过市场调研，你可以找到细分客户群看重的关键产品利益，再加上产品特色以及服务水平、分销渠道等传递产品利益的必要因素，你就掌握了市场细分与客户价值的完整画面了。 　　面对竞争实现产品差异化 　　竞争也会影响价格的设定。竞争的作用可以归纳为以下几个方面： 　　—竞争会压低价格。 　　—竞争意味着更多的替代产品，客户也就拥有更多的选择。 　　—随着客户掌握的信息越来越多，销售商的生产和供应能力越来越高，竞争性价格压力便开始增长。 　　—竞争性价格压力随着市场增长的减缓而加大，于是厂商就开始为市场份额而相互争斗。 　　—竞争使弱者出局，并促使管理良好的公司更上一层楼。 　　对于竞争，厂商有以下几种反应：—厂商根据自己的竞争地位来确定自己与竞争对手价格之间的关系：高于、低于或等于对手价格。 　　—找到那些对产品质量、服务、商誉和交货及时性等非价格因素感兴趣的客户群。 　　—收集有关竞争的情报资料，以便做到心中有数。 　　—竞争对手