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如何管理驻外销售机构？ 我们公司由于业务的扩展，现在已经在多个城市设立了办事处，但这里经常会遇到一些问题。由于驻外机构的业务人员、销售经理长期奔波在外，对总部的政策不能很好地实施，甚至有的办事处常常违背总部指令。我们每年为驻外机构确定销售任务时，销售经理总是讨价还价，甚至在这时还会有几份负气的辞职信。 　　由于环境的变化，我们公司的销售目标和政策甚至费用也是常变常新，那些驻外销售机构也是怨声四起。公司的权威与地方的各种理由也经常产生冲突。销售机构的管理常常令公司总部头痛，请《赢周刊》企业诊所给我们提供一些借鉴。——西安　陈先生 　　特邀嘉宾： 　　魏　庆（理念到动作营销培训机构首席顾问） 　　张思全（广州珠穆朗玛企业成长机构首席培训顾问） 　　黄江伟（四川美神策划广告营销有限公司副总经理） 追根溯源话冲突　　《赢周刊》：案例中陈先生所提到的问题在很多企业应该都存在，已经成为了企业驻外机构管理的通病。希望三位嘉宾能提供一些营销思路。 　　张思全：陈先生所提到的问题在很多企业存在。政令不行、消极怠工、喜大好功、讨价还价等等，公司销售部责怪驻外机构，同时驻外机构也怨声载道。谁是谁非我们暂时不去争辩，但最糟糕的是这样的问题还没有引起很多企业的关注。其实这是一个严重的问题，因对驻外机构的管理不力而倒下的案例不胜枚举。 　　黄江伟：总部为何与驻外销售机构中间存在如此多的矛盾？不少原先在总部的人员进入市场后为何又对总部的管理横加指责？一些由市场提升进入总部管理层的人员为何又信誓旦旦要大力整顿驻外销售机构？我想可以从以下几方面进行分析： 　　其一，责任大，担心重。总部对驻外销售机构能不担心吗？驻外销售机构管着一个团队，而这个团队又长期没有生活在总部的怀抱中。驻外销售机构的事业开拓，总部将投入大量的人力、物力、财力，如若管理失控、效益低下，投入的各种资金就成了企业账面利润的净亏损。 　　其二，距离远，差异大。驻外销售机构往往在空间上与总部有一定的距离，如何十分合理地判定各地之间存在的差异，市场环境的不同阶段，的确是十分难以解决的问题。要保证政策的可比性，各地销售政策又不可能差异太大。但如若不能“一地一策”，又不能很好地与当地实际情况相结合。因为距离上的空间感，很容易造成双方在同一问题上看待角度的不同，自然也就容易产生“不理解”与“不客观”的相互指责与埋怨。 　　其三，沟通少，误解多。一个省级经理告诉我——最早与企业主一起创业时，我们经常在一起沟通。现在我们一年可能通上几次电话，见一两次面。关于他对我的评价我都是听别人说，关于我的状况他也只是听别人给他说。总部也很少进行较为深入的沟通，有时我感觉离企业很遥远，总感到某一天市场发生变化，销售额降下来后就会被企业无情地抛弃，所以现在很苦恼，是不是应该为自己找一条后路。 　　其四，人员杂，磨合慢。企业进行驻外机构建设，不可能用火车车皮从总部一批一批地往开拓地拉人，从各种因素考虑就必须将各种外派及本地人员有机地糅合起来。如何将来自五湖四海、不同工作经历的人员统一到一个目标上来，这是需要一个较为漫长的时间来磨合的。加上由于一些企业同时会开拓较多市场，往往又会从成熟市场抽调人员，所以每个市场总是处在不断熟悉又不断陌生，不断默契又不断磨合的往复中。 　　其五，利益共，冲突多。有一位省级经理给我的邮件中说到——我也不愿意为费用及指标等问题与总部争得面红耳赤，甚至将关系搞得很紧张。但是单凭我一个人怎么能将一个偌大的市场工作全部做完，如果不能为与自己并肩作战的兄弟们争取好的销售政策，谁会为你浴血奋战？谁会与你荣辱与共？ 　　其六，时间长，矛盾大。驻外销售机构的整体稳定性极差，甚至常常出现一个负责人走后其余的人整体辞职。总部总是认为一些人员的忠诚度太低，但是一些驻外经理在谈及此事时总是颇有委屈——我们二三十岁是人生最为黄金的时间，长期派驻外地只是不断回款、回款，企业对我们又没有较为长期稳定的职位规划，不少同事甚至是一年换一个市场，既不能很好地发挥自己的才能，同时也无法进行很好的生活与家庭规划。 　　解决驻外销售机构的问题，应该多多反思企业在驻外销售机构管理中存在的各种责任、沟通、距离、团队、利益、时间等，只有看到了这些原因才能够更好地解决，才能够更为准确地解决。 　　魏庆：企业驻外机构远在总公司视线之外，又掌握一定的人、财、物，权力最容易出问题。如果驻守边关“大将” 长期和总部脱离干系，会导致各种恶果，给企业带来大笔恶性损失。常见形式如下： 　　１．你以为他在关外驻守、辛苦工作，其实他可能早就回家睡大觉或者拿着公款出差游山玩水去了。 　　２．经理天天迟到早退，“不理朝政”，疏于对下属的管理，业代就可能全部“放羊”，市场完全处于自然销售、无人管理的状态。 　　３．信用审核不严，